Fusies en overnames De eerste helft van 2026 bracht voor een recordbedrag aan fusies en overnames. En die overnamegolf houdt niet op, verwachten zakenbankiers. Als bedrijven zelf al niet vol plannen zitten, zijn het wel activistische aandeelhouders die ze achter de schermen aansporen.
De Zuidas in Amsterdam.
Het is voorbij met de stilte op de fusie- en overnamemarkt. Nadat bedrijven vorig jaar al flink wat grote deals hadden gesloten, leverde het afgelopen halfjaar een record op met wereldwijd voor 2.700 miljard dollar (2.300 miljard euro) aan aangekondigde samensmeltingen. Dat blijkt uit cijfers van databedrijf LSEG. In Europa werd voor 676 miljard aan deals aangekondigd, het hoogste bedrag in bijna twintig jaar.
In aantallen namen ze niet toe, maar de enorme bedragen die worden uitgetrokken voor sommige overnames hebben voor het nieuwe record gezorgd. Neem de voorgenomen koop van WarnerBros. Discovery door Paramount in de VS, voor 110 miljard dollar (94 miljard euro). En ook het versmelten van liftenfabrikanten TKE en Kone tot een Europese kampioen liegt er niet om: hiermee is 29,4 miljard euro gemoeid. De grote klapper in Nederland is de verkoop van de voedingsdivisie door Unilever aan het Amerikaanse McCormick. Naast een twee derde belang in het fusiebedrijf ontving Unilever 15,7 miljard dollar (13,7 miljard euro) cash.
Het vorige recordjaar was 2021, niet toevallig het jaar voordat de Russen Oekraïne binnenvielen en een energiecrisis uitbrak. Daar kwam de door president Trump begonnen handelsoorlog later overheen, en dit jaar nog de Iran-oorlog. In die lange periode van onzekerheid hielden bedrijven hun kruit droog.
Tijdens een rondgang langs zakenbankiers klinkt telkens dat de piek van de fusie- en overnamegolf nog niet is bereikt. Bedrijven laten zich niet langer weerhouden door de aanhoudende geopolitieke onzekerheid. En als ze zelf geen plannen maken, dan worden ze onder druk gezet door activistische aandeelhouders, vertellen de bankiers.
Komt bij dat bedrijven sinds de piek van 2021 een aardige spaarpot hebben kunnen vormen. Winsten bleven op peil. Een deel ervan ging via aandeleninkoop terug naar beleggers, maar veelal sterkten ook de balansen aan. Daardoor is er veel ruimte om overnames te financieren, door nieuwe schulden aan te gaan of nieuwe aandelen uit te geven.
Dit zijn de trends die de dealmakers momenteel zien.
De periode van afwachten is voorbij, constateren de zakenbanken. Goldman Sachs rapporteerde deze zomer, na een enquête onder ruim 500 bedrijven en investeringsmaatschappijen, dat „strategische urgentie het vaker wint van macro-economische onzekerheid”. Het risico van stilstand is groter geworden dan het uitvoeringsrisico – de Amerikaanse zakenbank noemt dit de volatiliteitsparadox.
„Ik wil niet zeggen dat bedrijven immuun zijn geworden voor de grote volatiliteit, maar ze zijn er wel beter tegen bestand”, zegt Nimesh Khiroya, hoofd M&A (Mergers & Acquistions, fusies en overnames) voor Europa, Midden-Oosten en Afrika bij Goldman Sachs. „Bedrijven kunnen niet jaren blijven wachten met de uitvoering van hun strategie. Als je om strategische redenen een transactie wilt doen, komt er een moment dat je zegt: laten we het gewoon doen en zorgvuldig omgaan met de risico’s.”
Bedrijven zijn zeer veerkrachtig gebleken, zegt Khiroya. Hij wijst op de goede resultaten van bedrijven, hun sterke balansen en positieve sentimenten op de aandelenmarkten.
„Het verschilt per sector en per bedrijf, maar besturen houden zich zeker bezig met geopolitieke issues. Maar bedrijven hebben bij transacties vaak een langetermijnvisie en kijken wat op een termijn van 10, 15 of 20 jaar goed is voor de samenstelling van hun portfolio. Ze kunnen verder vooruit kijken naar waar ze op de langere termijn willen zijn met hun bedrijf.”
Wie zakendoet, komt immers voortdurend onzekerheden tegen. Er zijn bijvoorbeeld midterm-verkiezingen in de VS later dit jaar en presidentsverkiezingen in Frankrijk in 2027. Door het klappen van onderhandelingen tussen de VS en Canada dreigt een nieuwe escalatie van de handelsoorlog. En de oorlogen in Oekraïne en Iran duren nog immer voort en kunnen nog voor onverwachte ontwikkelingen zorgen.
Frank Haffmans en Sjoerd van Hooijdonk van Bank of America proeven dat sentiment in bestuurskamers. „Bij bestuurders met wie we praten, horen wij „Let’s get things done, whilst we can”, vertellen zij. „Er komen nog genoeg onzekerheden. Als ik mijn bedrijf op lange termijn wil laten groeien, kan ik wel blijven wachten tot al die issues voorbij zijn, maar dan zijn er weer nieuwe issues.”
Wie een ander bedrijf overneemt of gaat fuseren, besluit dat niet zomaar. Bestuurders wachten vaak op de ideale omstandigheden, maar als die uitblijven, betekent dat niet dat een deal volledig van de baan is. „Partijen zijn al heel lang voorbereid om toe te slaan. Een alternatief is dat je het niet doet en het aan iemand anders overlaat”, stelt Rob van Veldhuizen, wereldwijd hoofd fusies & overnames bij ING.
Neem de fusie van verfbedrijven AkzoNobel en Axalta. Al in 2017 lonkten zij naar elkaar, maar toen kwam het niet tot een samengaan. De interesse bleef en gesprekken kwamen de laatste jaren weer op gang. Samen vormen ze straks de nummer twee op de wereldmarkt.
Reden voor bedrijven om overnames te doen of juist afscheid van onderdelen te nemen, is vrijwel altijd de wens tot groei. Consolidatie leidt tot een sterkere marktpositie, hogere investeringen, betere marges. Haffmans: „En het gebeurt ook een beetje uit angst. Als je het zelf niet doet en anderen worden groter, dan word je relatief kleiner.” Dat creëert beweging in de markt. Maarten Swart, onder meer verantwoordelijk voor M&A in de Benelux bij zakenbank Citi: „Op het moment dat bedrijf A een acquisitie van 10 miljard euro aankondigt, stellen de commissarissen van concurrenten B en C logischerwijs vragen aan hun topman: moeten wij daar ook niet naar kijken?”
Ook opvallend: de overnamegolf beperkt zich niet tot sectoren als kunstmatige intelligentie (AI), toeleveranciers voor datacentra zoals de energiesector of industriële bedrijven die belangrijke onderdelen voor die centra produceren. Ook in de voedingsmiddelenindustrie, die de afgelopen jaren kampte met verslechterde marges door toegenomen inflatie, vinden bedrijfsonderdelen nieuwe eigenaren. Zie de overname van Unilevers voedingstak door McCormick, en de verkoop van de helft van de waterdivisie van Nestlé (San Pellegrino, Perrier) aan de Amerikaanse investeringsmaatschappij Platinum Equity.
De bankiers zien dat Europese bedrijven een inhaalslag maken ten opzichte van de VS. In Europa voelen de bedrijven meer ruimte voor consolidatie ontstaan. In de bankensector zelf, bijvoorbeeld, waarin veel nationale partijen actief zijn. Het Italiaanse UniCredit lonkt al twee jaar naar de Duitse Commerzbank, en lijkt door te pakken nu het verzet binnen de bank gebroken lijkt en de Duitse staat heeft aangegeven geen blokkades te zullen opwerpen. Dat kan als voorbeeld voor andere grensoverschrijdende bankenfusies dienen.
Tussen Europese landen zijn wel verschillen in ambitie zichtbaar. Zo was het in de Benelux de afgelopen jaren rustig op het vlak van fusies en overnames, stelt Van Veldhuizen vast. „We zagen veel meer activiteit in landen in Zuid-Europa. Nederland heeft voor een deel een inhaalslag te maken. We zijn hier misschien wat conservatiever: als er veel onzekerheid is, nemen bedrijven minder strategische besluiten.”
Het is een tijd van megadeals: meer dan 40 procent van de aangekondigde fusies en overnames heeft een waarde boven de 10 miljard dollar, stelt Van Hooijdonk van Bank of America. „Dat is historisch gezien extreem hoog. Als je kijkt op de langere termijn, dan is 25 procent gemiddeld.”
Als het om hoge bedragen gaat, spannen de VS de kroon. Onder Biden, de vorige president, ondervonden bedrijven een streng mededingingsbeleid. Elke grote fusie of overname werd door de toezichthouder, de Federal Trade Commission, diepgaand onderzocht. Onder president Trump wordt de vorming van grootmachten geen strobreed in de weg gelegd – of zelfs aangemoedigd. Bedrijven zien daardoor in ieder geval tot 2028 ruimte om fors groter te worden.
Tegelijkertijd volgen recente deals ook deels een ontwikkeling die al een paar jaar gaande is: wég van het grote concern dat van alles doet, en meer focus op één specifieke bedrijfsactiviteit. Voorbeelden: Unilever dat zijn voedingsdivisie afscheidt en DSM dat zijn diervoedingsdivisie verkoopt. Wendy Hohmann, hoofd Benelux Investment Banking van zakenbank J.P. Morgan: „Er vindt schaalvergroting plaats, niet langer door uit te groeien tot grote conglomeraten, maar binnen niches. We zien veel meer transacties die gericht zijn op vereenvoudiging van de bedrijfsstructuur; grote bedrijven die onderdelen afsplitsen dus.”
Die afsplitsingen zijn vaak prooi voor private-equityfirma’s, hoewel die sector ook aarzelingen toont nadat sommige partijen er hun vingers aan hebben gebrand. Swart: „Ze hebben geleerd dat het soms ook veel kosten met zich meebrengt om een bedrijf op eigen poten te zetten, met name als ze een volledig eigen IT-infrastructuur moeten bouwen.”
Ook als verkoper zijn private-equityfirma’s de afgelopen jaren minder actief geweest. De omstandigheden om bedrijven uit het portfolio naar de beurs te brengen of te verkopen, waren niet gunstig. Na vijf tot acht jaar, een veelvoorkomende termijn om deelnemingen af te stoten, zijn ze nog steeds in bezit van de investeerders, die nijver wegen zoeken om er toch rendement op te maken.
Ook bij private equity zien de zakenbankiers de komende tijd veel transacties naderen, als koper én verkoper. Daarbij gaat het minder om het traditionele spel, waarbij de investeerder een bedrijf koopt, dat financiert door de aankoop met flinke schulden te belasten en die uit eigen kasstroom te laten aflossen, en het ten slotte met winst weer verkoopt. Daarvoor zijn rentes inmiddels te hoog. „Door de aanzienlijk hogere kosten voor kapitaal en een toename van onzekerheden op de markt, moeten de private equityfirma’s harder werken om een goed rendement te behalen”, zegt Hohmann van J.P. Morgan. „Ze zullen creatiever moeten zijn.”
Nelson Peltz bij Unilever, Elliot Management bij AkzoNobel en bij NN Group: de afgelopen tien jaar stapten uitgesproken activistische aandeelhouders in bij (semi-)Nederlandse bedrijven. Vaak namen ze een relatief groot aandelenbelang. Als de gang van zaken hun niet zinde, schroomden ze niet een openbare brief te versturen of hun zin via aandeelhoudersvergaderingen af te dwingen.
Deze openlijke confrontaties leidden tot veel ophef. Maar ook achter de schermen roerden activistische aandeelhouders zich. Volgens de zakenbankiers gebeurt dat juist vaker, en het aantal activistische aandeelhouders groeit ook, schetsen ze. Bestuurders bereiden zich daar dan ook in toenemende mate op voor, met zogenoemde defensiescenario’s.
„We zien echt een recordhoeveelheid aan activistische campagnes”, vertelt Hohmann. „Wat publiekelijk zichtbaar is, is slechts het topje van de ijsberg. Achter gesloten deuren gebeurt veel meer wat de media niet haalt.” Ook in Nederland: „De Benelux staat relatief hoog op de lijst van landen met activistische aandeelhouders.”
De bankiers zeggen diverse voorbeelden van activisme te kennen waarbij druk van activistische beleggers tot verkopen door bedrijven heeft geleid – wat niet publiekelijk bekend is geworden. Ze noemen daarom ook liever geen concrete namen.
Nieuw is dat activisten ook de langetermijnbelegger weten mee te krijgen. Die is dan bijvoorbeeld al langere tijd ontevreden over de koers van een bedrijf. Waar zo’n aandeelhouder zich vroeger zelden roerde, schaart die zich nu vaker achter activistische beleggers, ziet Haffmans. Of hij wordt zelf activistischer: „Wij horen dat ook zij vaker op de koffie komen en instructies geven in vergaderingen.”
Die verandering in opstelling is een gevolg van successen die de activistische beleggers wisten te bewerkstelligen. De langetermijnbelegger kopieert die tactiek. Haffmans: „Of ze zeggen tegen activisten: wat jullie nu roepen, vinden wij ook al drie jaar. Dus als jullie dit of dat zouden doen, staan we daarachter. Dat kan het verschil maken tussen onderdelen verkopen of juist een overname doen.”
Minder populair bij bestuurders die puzzelen met de bedrijfsstructuur: de beursgang. Volgens consultant EY gingen afgelopen halfjaar wereldwijd 483 bedrijven naar de beurs, tegenover 546 een jaar eerder. De opbrengst ervan steeg wel fors, tot 186 miljard dollar. Daarin geeft de 75 miljard dollar die de megabeursgang van SpaceX opbracht een flinke vertekening.
In de regio Europa, Midden-Oosten, India en Afrika lag het aantal beursgangen lager dan in het eerste half jaar van 2025. Hier was de opbrengst van nieuwe beursnoteringen in de eerste helft van 2026 (16,3 miljard dollar) nauwelijks hoger dan een jaar eerder (15,9 miljard dollar).
Nimish Khiroya: „De tijd die je nodig hebt voor een beursgang is langer dan voor een overname. Toen de geopolitieke spanningen sterk toenamen rond Iran, zag je dat veel van dit soort plannen tijdelijk zijn uitgesteld.” Sowieso wint rechtstreekse verkoop van een bedrijf het in aantallen royaal van een beursgang. „Op dit moment zien we vaak dat bestuurders en investeerders hogere waarderingen denken te kunnen realiseren bij een volledige verkoop.”
Daarbij brengt een beursgang meer risico’s met zich mee dan een fusie of overname en gaat het niet om een directe, volledige exit, stelt Hohmann. „Je moet daarna doorgaans nog steeds je belang afbouwen en verkopen. Daarom zullen de meeste private-equitypartijen de voorkeur geven aan een M&A-exit, omdat je die meer in eigen hand hebt.”