Stijn Keuris Ivo Pakvis
Als het niveau bij alle teams zo hoog is, hoe kan het dan dat telkens dezelfde teams winnen in de Formule 1? Journalisten Stijn Keuris en Ivo Pakvis schreven een boek over die vraag. „In de Formule 1 draait ook buiten de baan alles om snelheid.”
Michael Schumacher overlegt met Ferrari-teambaas Jean Todt, vlak voor de start van de Grand Prix van Spanje in 2004. Foto Getty Images
Wie een tijdje rondloopt in de wereld van de Formule 1, raakt onvermijdelijk onder de indruk. Van de tot op de millimeter nauwkeurig gevormde auto’s. Van de hoogtechnologische fabrieken waarin die auto’s door de teams worden ontworpen en gebouwd. En van de duizenden vakmensen die daar voor verantwoordelijk zijn. De sport is nooit zo professioneel geweest als nu.
Maar als het niveau bij alle teams zo hoog is, waarom winnen de meeste dan nooit een race? En waarom zijn het altijd dezelfde grote renstallen die er wél met de prijzen vandoor gaan?
Die vragen stelden F1-journalisten Stijn Keuris en Ivo Pakvis zich. Ze schreven er hun onlangs verschenen boek De Formule, Het geheim achter de succesvolste F1-teams over. Voor hun onderzoek trokken ze drie jaar langs de F1-circuits, waar ze teamleden, coureurs en ex-wereldkampioenen als Mika Häkkinen en Damon Hill interviewden, naast een reeks andere insiders.
De kern van de Formule 1 is „het samenspel tussen techniek en mens”, zegt Keuris op een terras in Almere, waar hij samen met Pakvis is aangeschoven voor een interview. De sport draait om continu innoveren, proberen slimmer te zijn dan de concurrentie. Alles om de auto télkens weer een tiende van een seconde sneller te maken. „Je richt op een bewegend doelwit. Wat gisteren succesvol was, is dat vandaag niet meer.”
Om dan precies die vleugel te bedenken die de wegligging van de auto perfect in balans brengt, of nét die maas in de technische regels te vinden die andere teams over het hoofd zien, heb je „eurekamomenten” nodig, zegt Keuris. „Dat is niet één moment van helderheid. De hele structuur van het team moet daarop gericht zijn. Allemaal dezelfde kant op denkend en werkend. Dan kun je zo’n moment vinden. En daar moet je dan maar van genieten, want morgen kan je het weer kwijt zijn.”
Er zijn allerlei manieren om je F1-team wereldkampioen te maken, vertellen Keuris en Pakvis, zolang je maar aan twee voorwaarden voldoet. De succesvolste teams zijn in staat zich altijd snel aan te passen én opereren autonoom, zonder te veel bemoeienis van buitenaf.
Het zijn twee factoren die sterk met elkaar samenhangen. „In de Formule 1 draait ook buiten de baan alles om snelheid”, zegt Pakvis. „Als je voorvleugel niet goed werkt en je kunt zeggen: we hebben een oplossing, en die gaan we bij de volgende race inzetten, zonder dat je eerst nog langs een raad van bestuur moet, dan ben je in het voordeel ten opzichte van teams die dat niet snel kunnen doen.”
In de Formule 1 vindt het belangrijkste deel van de wedstrijd plaats achter de hermetisch gesloten deuren van de fabrieken van de teams. Daar zijn bataljons met technici dagelijks bezig met het oplossen van problemen, het ontwerpen van nieuwe onderdelen en het verfijnen van de bestaande. Uiteindelijk zit er maar een paar tienden van een seconde per ronde tussen de auto’s – en toch zijn het meestal dezelfde die voorop rijden.
De afgelopen kwart eeuw waren die auto’s meestal van Ferrari, Red Bull en Mercedes. Op hun succesverhalen richten Keuris en Pakvis zich in hun boek. Voor alle drie de teams geldt dat ze goede coureurs hadden, charismatische teambazen en geniale ontwerpers – maar dat de successen er alleen kwamen doordat al dat talent in de juiste structuur en onder de juiste begeleiding kon samenwerken.
Neem Ferrari, dat begin jaren 2000 niet te stoppen was. Met Michael Schumacher achter het stuur, de Fransman Jean Todt als teambaas en het technische meesterduo Ross Brawn en Rory Byrne won het vermaarde Italiaanse team vijf rijderskampioenschappen en zes constructeurskampioenschappen op rij.
Tot halverwege de jaren negentig was het nog „een en al gekonkel” bij Ferrari, vertelt Pakvis. „De ene manager die de andere eruit probeerde te werken. Iedereen probeerde zijn fouten weg te moffelen.” Ferrari had in die tijd toprijders als Alain Prost, Nigel Mansell en Jean Alesi onder contract. Niettemin vielen de resultaten elk jaar weer tegen. Totdat halverwege het decennium Schumacher, Todt, Brawn en Byrne hun intrede deden. Todt kreeg van Ferrari-baas Luca di Montezemolo een vrijbrief om alles te doen wat nodig was. Hij gebruikte die om een einde te maken aan de traditionele, inefficiënte kantoorpolitiek.
„Toen Jean Todt begon, zei hij: mijn kantoordeur staat altijd open”, zegt Pakvis. „Wat er ook is, voor wie dan ook. Dat was ongekend. Zijn Italiaanse voorgangers liepen in pak over de fabrieksvloer, als ze daar al kwamen. En no way dat de deur open stond voor Piero die aan de motoren sleutelde. Die moest zijn mond houden en hard werken.”
Hoewel Red Bull en Mercedes elk een heel andere geschiedenis en culturele achtergrond hebben dan het oer-Italiaanse Ferrari, lijkt het verhaal van hun succesjaren in grote lijnen sterk op dat van Ferrari. Een strakke, zelfstandige organisatie met duidelijke leiders en een bedrijfscultuur waarin alleen het beste goed genoeg is, maar fouten maken niettemin mag.
Bij Mercedes (sinds 2014 acht keer constructeurskampioen en zeven keer coureurskampioen) begon de triomftocht toen de Oostenrijkse investeerder en autosportliefhebber Toto Wolff in 2013 voor het eerst de fabriek in het Britse Brackley binnenliep. Wolff zag in de lobby tot zijn afschuw lege koffiebekertjes staan, beschrijven Keuris en Pakvis in hun boek. Op een tafeltje lag een oude krant. De verkeerde houding, vond Wolff: als dit soort kleine details al niet klopten, dan zouden de écht belangrijke processen vast al evenmin op orde zijn.
Wolff was destijds net aandeelhouder van het team en zou al snel teambaas worden. In die rol maakte hij een einde aan alle wanorde en richtingloosheid die hij tegenkwam. Hij stelde zelfs iemand aan die meereisde naar elke race om ervoor te zorgen dat de wc’s in het teamonderkomen er piekfijn uitzagen. Wolff wilde daarnaast dat teamleden zich kwetsbaar durfden op te stellen en elkaar niet de schuld gaven als er iets fout ging. Hij en de andere leidinggevenden gaven het goede voorbeeld: bij de nabespreking na elke race noemden ze steevast de fouten op die ze zelf gemaakt hadden.
Ook bij Red Bull Racing (acht rijderstitels en zes constructeurskampioenschappen) kreeg de leiding nagenoeg carte blanche van eigenaar Dietrich Mateschitz. Onder teambaas Christian Horner hanteerde het team een serieuze en tegelijk speelse, branievolle aanpak. „Red Bull durft radicaal te innoveren”, zegt Keuris. Met technische concepten, met hun coureursselectie. „Als ze weten: we kunnen door deze keuze eerste worden, maar misschien ook laatste, dan nemen ze de gok.” Adrian Newey, die geldt als één van de beste ontwerpers ooit, leverde de ene na de andere topauto af, terwijl adviseur en talentenscout Helmut Marko latere wereldkampioenen als Sebastian Vettel en Max Verstappen binnenhaalde.
De juiste mensen in de leiderschapsrollen hebben, is altijd belangrijk geweest voor F1-teams, maar de eisen die aan hen worden gesteld, zijn tegenwoordig heel anders dan vroeger. Was er dertig jaar geleden een probleem met de auto, „dan gaf je bij wijze van spreken een trap tegen de achterkant, en dan ging het wel weer”, zegt Keuris. „Nu is alles zo verfijnd, met data en computersimulaties.”
Aan de ene kant zijn er de wiskundigen, aerodynamici en motorexperts die vooral achter de computer zitten en de complexe F1-wagens bedenken en doorontwikkelen. En als je achter de pitboxen loopt op het circuit, „dan zie je daar allemaal getatoeëerde monteurs”, zegt Keuris. Zij zijn degenen met de olie op de handen. „Als teambaas moet je die lagen bij elkaar zien te krijgen.
Strak, inspirerend leiderschap, een gezonde cultuur op de werkvloer en een duidelijke visie als voorwaarden voor succes: zo bezien is de Formule 1 een ietwat lawaaiigere versie van het bedrijfsleven. Toch is er een groot verschil, zegt Keuris: „Bij normale bedrijven zijn de resultaten veel minder snel zichtbaar. In de Formule 1 heb je elke twee weken een toetsmoment.” Een bedrijf dat er een rommeltje van maakt, kan naar de buitenwereld nog een mooi verhaal ophouden en hopen dat niemand het jaarverslag goed leest. „Maar in de Formule 1 sta je gelijk voor de hele wereld voor gek.”
Juist omdat mislukkingen in de Formule 1 zo zichtbaar zijn, zou je verwachten dat teams ervan leren en ze niet herhalen. De waarheid is anders. Het recente F1-verleden kent genoeg teams die flopten ondanks hun hoge ambities en budgetten – geld is belangrijk voor succes, maar op zichzelf nooit genoeg. Neem Toyota (2002-2009), dat het meeste uitgaf van iedereen maar nooit een race won. Of het huidige Alpine, het fabrieksteam van Renault, dat al jaren voortploetert met nauwelijks noemenswaardige resultaten.
Teams waar het langere tijd niet wil lukken, zijn niet voor niets vaak onderdeel van een omvangrijk concern. „Autofabrikanten die in de Formule 1 stappen, zijn grote organisaties met een bepaalde rapportagestructuur, waar uiteindelijk de directie beslist”, zegt Keuris. En bij die directie is de drang om controle te blijven uitoefenen over haar miljoeneninvestering dikwijls onbeheersbaar. „Want als het team er een totaal potje van maakt, dan straalt dat op het hele merk af.”
Renaults eigen F1-geschiedenis is een voorbeeld van wat er kan gebeuren als het moederbedrijf de teugels laat vieren. Halverwege de jaren 2000 werd Fernando Alonso twee keer kampioen voor het team, waar de even flamboyante als omstreden Italiaan Flavio Briatore toen als teambaas een flinke hoeveelheid autonomie genoot. Een paar jaar later werd Briatore echter middelpunt van een enorm schandaal. Hij had één van de Renault-coureurs opdracht gegeven expres te crashen om het verloop van een race te beïnvloeden, waarvan de andere coureur kon profiteren. Keuris: „Dat is het risico met zo’n figuur als Briatore.”
Dan toch liever een meer reguliere managementstructuur, met ietwat grijzere types aan het roer, kan een groot merk met een F1-team denken. Alleen slaat de balans snel door naar te veel controle vanuit het hoofdkantoor en alle logge bureaucratie van dien. Zo gebeurde het ook bij Renault/Alpine – al is Briatore daar sinds een jaar wel weer werkzaam als teambaas.
Alle drie belandden Ferrari, Mercedes en Red Bull na hun triomfjaren in een barre periode. Bij Ferrari, al bijna twee decennia titelloos, lijkt de rigide structuur van vroeger er weer deels ingeslopen. „Zoek maar eens het organogram op”, zegt Keuris: teambaas Fred Vasseur is gewoon één man in een hele groep onderbestuurders die naar president John Elkann moeten luisteren. En bij Red Bull is van alle kopstukken uit de succesjaren na een jarenlange exodus zo’n beetje alleen Verstappen nog over.
Het is onvermijdelijk dat de succesformule een keer uitgewerkt raakt, zeggen Keuris en Pakvis. Oorzaken zijn er genoeg voor dat verval. Door een technische regelwijziging moet er een compleet nieuwe auto komen, die niet zo goed blijkt te zijn. Cruciale personeelsleden vertrekken.
„En het is ook heel moeilijk om te veranderen als je bovenaan staat”, zegt Keuris. „Want wat is dan de noodzaak? Zelfs als je voelt dat je aanpak begint uit te werken – hij werkt nog wel. Dus ga je dan de boel omgooien, terwijl je aan het winnen bent?”
Lewis Hamilton kan opgelucht naar huis vanuit Spanje: hij won zondag in Barcelona na dik een jaar ploeteren eindelijk zijn eerste race voor Ferrari. De 41-jarige Brit kwam aan de leiding door een fortuinlijk getimede virtual safetycar, maar was afgezien daarvan ook met afstand de snelste coureur. Het was de eerste race dit jaar die níet door een Mercedes werd gewonnen. Wk-leider Andrea Kimi Antonelli leek zijn teamgenoot George Russell weer een gevoelige slag toe te gaan brengen door hem te verslaan in de strijd om de tweede plek, maar viel een paar ronden voor de finish uit met een kapotte auto. Max Verstappen werd vierde.