Jos Baeten | 20 jaar ceo ASR Jos Baeten werkte 46 jaar voor ASR, waarvan 20,5 als hoogste baas. In die tijd veranderde verzekeren sterk. „Mijn grootste lessen heb ik getrokken uit het geconfronteerd worden met besluiten die achteraf – en dat is vaak pas na een paar jaar – niet zo heel goed uitpakten. ”
Tien jaar. Zo oud was de nu 67-jarige Jos Baeten toen hij zijn eerste verzekeringswerk deed. Zijn vader was tussenpersoon voor verzekeraars – assurantieadviseur – in het Limburgse Horst. Als een vrachtwagenchauffeur in die tijd over de grens wilde, had hij een papieren groene kaart nodig: een verzekeringsbewijs voor het buitenland. Zijn vader schakelde Jos in. Als een klant belde, nam hij op en noteerde de gegevens op het kladblok naast de draaischijftelefoon, zodat zijn vader de kaart kon aanmaken.
Jos Baeten – hier jonger dan 10 jaar – in het kantoor van zijn vader, die assurantieadviseur was in het Limburgse Horst.
Anno 2026 is het internationale verzekeringsbewijs niet meer groen maar wit, en eigenlijk altijd digitaal. En dat is nog een van de minder rigoureuze veranderingen in verzekeringsland in de bijna zestig jaar die zijn verstreken. Hoewel er nog steeds assurantieadviseurs zoals Jos’ vader zijn, sluiten veel consumenten hun verzekeringen online af. Een wijziging doorvoeren of een declaratie indienen? Dat kan meestal via de app. En over de toepassing van AI wordt bij verzekeraars uitgebreid gediscussieerd. Niet langer kleine Jos, maar AI moet het noteren van de gegevens uit handen nemen.
Baeten maakte die veranderingen niet alleen mee, ze kwamen er mede door zijn toedoen. Baeten was 20,5 jaar bestuursvoorzitter van een van de grootste verzekeraars van Nederland, ASR. Zijn totale dienstverband bedroeg ruim 46 jaar: na een stage trad hij in 1980 in dienst van Stad Rotterdam Verzekeringen, een van de rechtsvoorgangers van ASR. In het jaar dus dat Beatrix koningin werd en de NOS met Teletekst begon.
Maar nu is het klaar. Baeten heeft afgelopen maand afscheid genomen als bestuursvoorzitter, tijdens de aandeelhoudersvergadering, een bijeenkomst met concurrenten en een ‘interview’ voor al het ASR-personeel door Twan Huys. NRC was daarbij en interviewde hem een-op-een.
Bij al die bijeenkomsten kwam kleine Jos voorbij, in een steeds iets andere context. Jos bij zijn vader in de auto op weg naar een ongeluk. Ook al was het weekend, klanten gingen voor, vertelde hij de concurrenten bij het Verbond van Verzekeraars. Op de aandeelhoudersvergadering was het kleine Jos die op de fiets polissen rondbracht, waardoor hij klanten goed leerde kennen.
Anders dan veel andere ceo’s gebruikt Baeten sowieso veel persoonlijke verhalen en observaties om zijn punten te maken. Pratend met zijn handen, het liefst staand, lepelt hij de ene anekdote na de andere oneliner op. Over de woekerpolisaffaire. Over alle grote en kleine overnames die hij heeft meegemaakt. Over de Kredietcrisis die hij meemaakte vanuit het uiteindelijk door de staat geredde Fortis, waar ASR onderdeel van was. Over de beursgang als zelfstandige verzekeraar een paar jaar later.
En over hoe hij het al die jaren als hoogste baas heeft volgehouden. Blijven leren, antwoordt Baeten dan tegenover iedereen die het vraagt. „Ik zei altijd tegen mijn commissarissen: op het moment dat ik niet meer leer, moet je me weghalen. Je moet nieuwsgierig blijven en je aanpassen aan de verandering van de omgeving. Maar ook een koers durven kiezen op een gegeven moment. En 20 procent geluk hebben.”
Wat waren de belangrijkste lessen voor Baeten in al die jaren?
Een belangrijke affaire in verzekeringsland in de afgelopen decennia is de woekerpolisaffaire. Die draaide om beleggingsverzekeringen die in de jaren tachtig en negentig populair werden als beleggingsproduct: het waren een soort overlijdensrisicoverzekeringen en belegging in één. Het probleem: de helft van de in die tijd circa zeven miljoen verkochte polissen leverde klanten niet het door de verzekeraars voorgespiegelde rendement, mede vanwege de hoge kosten die de verzekeraars rekenden.
De affaire heeft lang het imago van verzekeraars getekend. Baeten: „Kijk, die verzekeringen werden populair in een tijd dat de economie hard groeide en de welvaart heel erg toenam. Mensen gingen meer beleggen, en namen bij een hypotheek standaard zo’n beleggingsverzekering. Dat ging zo lang goed, dat de risico’s langzaam naar de achtergrond verdwenen. Er werd te weinig nagedacht over de vraag: onder welke omstandigheden zou dit ook een uitkomst kunnen geven die we níét met elkaar willen? En toen kwamen er een aantal beurscrises, en waren de verliezen niet uit te leggen aan klanten.”
De afwikkeling van de affaire zelf duurde, vindt Baeten nu, „verdomde lang”. Pas na tien jaar procederen kwam er een definitieve schikking met een aantal claimorganisaties – ASR was in november 2023 wel de eerste verzekeraar die beloofde 300 miljoen euro uit te keren. In zijn laatste jaar zijn die vergoedingen daadwerkelijk uitgekeerd. „We hebben lessen getrokken als industrie. Deels ook gewoon door de komst van de Autoriteit Financiële Markten [in 2002]. Deels door de druk van de wet. Maar we zijn nu gedwongen om veel meer na te denken over de langetermijnimpact van een product.”
Fuseren is heel gewoon in verzekeringsland. Schaal is belangrijk. Om aan alle wet- en regelgeving te voldoen en alle risico’s die worden verzekerd goed te kunnen spreiden. Baeten begon met werken bij Stad Rotterdam Verzekeringen. Dat werd in 1997 ASR, toen er werd gefuseerd met De Amersfoortsche. Drie jaar later ging ASR op in Fortis – en kreeg Baeten een plek in het bestuur: om de fusie tussen ASR en Fortis-dochter AMEV te begeleiden.
Tijdens het interview met Huys vertelt Baeten dat dat de enige baan is waar hij spijt van heeft: hij had echt buikpijn in die rol. „Fortis framede de overname andersom: niet AMEV zou ASR overnemen, nee, de commerciële jongens en meisjes van ASR zouden de jongens en meisjes uit Utrecht [waar Fortis-dochter AMEV gevestigd was] ‘leren wat ondernemen is’. Toen dacht iedereen in Utrecht natuurlijk: dat zullen we nog wel eens zien.” De samenwerking binnen de fusieverzekeraar was de eerste jaren daardoor „buitengewoon vervelend”. „Dat is een van de lessen die ik heb getrokken: als je twee bedrijven samenbrengt, dan moet je zorgen dat de culturele samensmelting vanaf dag één goed gaat.”
Baeten paste die les daarna meermaals toe: ASR kocht onder zijn leiding verschillende kleinere verzekeraars op en integreerde die succesvol. De koop van het veel grotere Aegon Nederland in 2023, waardoor het aantal klanten van ASR verdubbelde, was de kers op de taart. Baeten werd nog een keer herbenoemd om die fusie in goede banen te leiden – wat lukte: met meer financiële baten dan vooraf gedacht is de samensmelting inmiddels afgerond.
ASR kijkt voor die overnames, anders dan andere Nederlandse verzekeraars, niet in het buitenland. In elk profilerend stuk over Baeten staat dat hij ‘het buitenland voor vakanties’ vindt. Dat is een les uit de periode dat hij onder Fortis bestuurder was bij ASR. „Een van de voordelen van het internationale Fortis vond ik toen dat ik commissaris kon worden bij de buitenlandse verzekeraars die Fortis had overgenomen. Dat vond ik geweldig: ging ik naar Turkije. Naar Portugal. Duitsland.”
Tot Fortis in de problemen kwam: de bankverzekeraar had voor miljarden de Nederlandse delen van ABN Amro gekocht en viel vervolgens door die overnamesom tijdens de kredietcrisis in 2008 om. Baeten, die toen de leiding had over ASR, kon terug naar de tekentafel. Hij ging nadenken: „Wat hebben al die buitenlandse verzekeraars nou gebracht? Mijn persoonlijke conclusie: ze hebben vooral veel geld en energie gekost. En eigenlijk niets toegevoegd aan het bedrijf. Dus nadat we genationaliseerd waren en de brokstukken van de verzekeraar weer bij elkaar geveegd hadden, was mijn conclusie: ja, schaal is belangrijk. Zonder kan je de kosten niet dragen. Maar fusies moeten wel zin hebben. Alleen maar zeggen: ik heb een vlag geplant in Duitsland door er een verzekeraar te kopen, zonder dat er verbinding is met de rest van je bedrijf, dat werkt niet. Daar komt dat ‘abroad is for holidays’ vandaan.”
Baeten vindt het wel een beetje vermoeiend dat dat zinnetje nu steeds terugkomt. „Ik gebruik best veel oneliners om een punt te maken en dat werkt negen keer goed en ook wel eens minder. Beleggers blijven me steeds vragen stellen over wel of geen buitenlandse overnames. Maar het is niet mijn strategie, het is die van ASR.”
Hij verwacht dan ook niet dat zijn opvolger, Ingrid de Swart, anders zal handelen. „Er zal zeker in de toekomst weer nagedacht worden over de grens overgaan. Maar je moet wel ergens marktleider of nummer twee of drie worden. En je moet zeker zijn dat er synergie te bereiken is. En ja, als je eerlijk kijkt: wat zijn dan de opties? Daar hebben bataljons zakenbankiers hun tanden al op stukgebeten. Er zijn nog een aantal opties in Nederland. Dan denk ik: focus je op daar waar je invloed op hebt, waar je kennis hebt, waar je een netwerk hebt, waar je mensen kent. In plaats van iets ‘dappers’ te doen in het buitenland.”
Baeten verwacht niet dat zijn opvolger Ingrid de Swart anders zal handelen bij buitenlandse overnames. „Als je eerlijk kijkt: wat zijn de opties?”
ASR staat erom bekend een ‘stakeholderstrategie’ te voeren: „langetermijnwaardecreatie” zoals ze zelf zeggen voor niet alleen aandeelhouders, maar ook klanten, medewerkers en maatschappij – in jargon heten dat stakeholders, mensen die een belang hebben bij het bedrijf. Dat komt bij ASR uit de koker van Baeten. „Toen ik in 2005 net tot ceo was benoemd van Fortis Verzekeringen Nederland, besprak ik voor het eerst met de hoofddirectie van Fortis mijn meerjarenbudget. Ik zal dat nooit vergeten: ik had een afspraak in de hoge toren waar Fortis toen huisde in Utrecht, op een kamer met een hoog plafond met een kleine tafel, twee stoelen en wat broodjes. We hadden een groei gepland van 6-7 procent. De mensen tegenover me – ik had ze nog nooit ontmoet – zeiden als eerste tegen me: ‘ik heb double digit growth nodig. En als jij dat niet voor me kan regelen, zoek ik iemand anders’.”
„Daar werd ik boos van, dat maakte iets los bij me. Als je zonder het gesprek aan te gaan over wat realistisch is, alleen maar kijkt naar aandeelhouderswaarde – daar ging het namelijk over – dan weet ik niet of je een gezond bedrijf kan runnen op de lange termijn.”
Niet heel lang daarna kwam Fortis in de problemen. „Les één die ik toen getrokken heb: de samenleving geeft ons een license to operate. Want als je door mensen uitgekotst wordt als bedrijf – wat na de nationalisatie bij Fortis gebeurde – dan heb je geen langetemijnbestaansrecht meer.” Voor de tweede les uit die periode begint Baeten weer over kleine Jos en zijn vader. „Wat ik van mijn vader heb geleerd is dat ons bestaansrecht is om klanten te helpen. Na de Fortis-problemen heb ik besloten: we moeten terug naar die kern. Ervoor zorgen dat klanten komen en blijven komen door ze goede producten en service te bieden. En ook: competente medewerkers aantrekken die het leuk vinden om bij ons te werken. En we moeten ervoor zorgen dat aandeelhouders komen en bereid zijn je kapitaal te verschaffen.”
ASR scoort inmiddels hoog bij klanten en bij medewerkers, en ook aandeelhouders zijn overtuigd dat ASR het goed doet. Na de redding als onderdeel van Fortis door de Nederlandse werd ASR verzelfstandigd. In 2016 ging de verzekeraar naar de beurs. Een aandeelhouder die toen instapte, heeft volgens beleggingsclub VEB een rendement behaald van ruim 370 procent. Dat is flink meer dan een concurrent als NN (+240 procent).
Tijdens het interview door Twan Huys kwam Wouter Bos aan het woord in een video. De PvdA’er was minister van Financiën ten tijde van de redding van Fortis. Bos vertelde dat hij er toen achter kwam dat Baeten een fan is van achtbanen – hij is nu ook commissaris bij de Efteling. Bos: „Toen vielen alle puzzelstukjes op zijn plek. De bankencrisis was voor ons allemaal een ongelooflijke hectiek, vol onzekerheden. Maar hij genoot van de crisis, van de sfeer. Dat alles snel ging. Dan moet je inderdaad van achtbanen houden.”
Baeten pakt de voorzet van de video meteen op. „De overeenkomst met besturen zit zo. Mensen vinden achtbanen eng, omdat het pijn doet als ze erin zitten. En dat komt omdat ze helemaal zó zitten”- Baeten pakt zijn stoel krampachtig vast als voorbeeld. „De kunst van een achtbaan is dat je je handen vrij houdt. Want zo gauw dat ding een beweging maakt, kom je los van je stoeltje en dan zweef je een moment vrij. Dat is een ultiem prettig gevoel. Nou, dat is met besturen net zo: als je je krampachtig vasthoudt, dan gaat het fout. Terwijl als jij vrijheid voelt om te handelen, dan gaat het goed.”
Hij geeft meteen toen dat hij tijdens de kredietcrisis van 2008 wel degelijk met kramphanden zat. ASR was onderdeel van Fortis, maar was geen oorzaak van het probleem, dat waren de bankonderdelen. Baeten kwam erachter dat ASR als onderpand was gegeven aan de Belgische staat, in ruil voor steun van de Belgische overheid voor het Fortis-concern. „Dat kón helemaal niet. Maar het was toch zo.” Uiteindelijk kreeg hij een telefoontje van een topambtenaar, Bernard ter Haar, die op weg was naar Brussel om de Nederlandse delen van Fortis te nationaliseren. „Hij vroeg: moet de verzekeraar mee? Ik zei: daar moet ik even over nadenken. Dat kan, zei hij: je hebt 30 seconden. Toen heb ik ja gezegd.”
Baeten nam tot spijt van zijn vader niet het assurantiekantoor in Horst over, maar bleef dus wel in de verzekeringen. Al twijfelde hij in het begin van zijn carrière of hij geen fotograaf wilde worden. Hij koos voor verzekeren, maar werd wel fanatiek amateurfotograaf – als afscheid kreeg hij een fototentoonstelling op de eerste verdieping van ASR en mag hij een fotoreportage maken bij het Leger des Heils.
Om te fotograferen reisde Baeten in 2010 ook naar Antarctica. „Toen heb ik wel het besef gekregen – ik heb het met eigen ogen gezien aan het ijs – wat klimaatverandering aan het doen is. Als onze generatie blijft toekijken, dan laten we een hele ongezonde wereld achter.” In zijn afscheidsspeech tijdens de aandeelhoudersvergadering koppelt Baeten dat uitgangspunt nadrukkelijk aan verzekeren: „Een verzekeraar, een bedrijf dat bestaat om mensen tegen risico’s te beschermen, kan dan niet wegkijken van het grootste collectieve risico van onze tijd.” Duurzaamheid is sinds Antarctica een belangrijk „kompas” en niet „alleen een hoofdstuk in het jaarverslag”, knoopt Baeten de aandeelhouders in de oren.
Baeten mist in de huidige wereld, bij politici, beleidsmakers en bedrijven, de langetermijnblik om het klimaatprobleem aan te pakken. „Een deel van de leiders van de wereld, vooral in Amerika, gaat ermee om op een manier dat ik denk: die hebben een gaatje in hun hoofd. Er zijn hele regio’s in de VS die onverzekerbaar zijn – en dat komt niet doordat verzekeraars te weinig kapitaal hebben. Dat komt doordat het risico te groot aan het worden is. En dat kan in Europa ook gebeuren. We gaan over een paar jaar terugkijken naar deze periode en denken: we hebben toen het moment om iets te doen gemist.”
Dat bij beursgenoteerde bedrijven de korte termijn zo belangrijk is, komt mede doordat ceo’s meestal niet zo lang zitten als Baeten – het gemiddelde is zeven jaar. „Dat vind ik dus onwenselijk. Mijn grootste lessen heb ik getrokken uit het geconfronteerd worden met besluiten die achteraf – en dat is vaak pas na een paar jaar – niet zo heel goed uitpakten. Daarvan heb ik meer geleerd dan van de succesvolle dingen. Ik denk dat het heel goed is om de leiding van een bedrijf, structureel, te confronteren met de eigen besluiten en de impact ervan. Dus zolang de ceo blijft leren, laat zien dat hij of zij zich kan aanpassen aan de omstandigheden, dan moet je zo iemand laten zitten.”