Waar moet je op letten als je met een nieuw team aan de slag gaat – zoals, zeg, een kabinet? Deze zeven inzichten kunnen helpen.
Stél je gaat deze week met een nieuw team aan het werk, waar moet je dan op letten? Wat zijn nuttige inzichten (die ook handig zijn voor bestaande teams buiten het Binnenhof)?
Nieuwe collega’s moeten elkaar eerst leren kennen. Maar hoe doe je dat effectief? Op basis van bedrijfskundig onderzoek is het slim om zowel voor een persoonlijke als een professionele kennismaking te zorgen.
Eerst het persoonlijke. Collega’s moeten elkaar kunnen vertrouwen, een onderlinge band ervaren en de bereidheid hebben om elkaar te helpen en fouten te vergeven. Daarvoor is voldoende onderlinge interactie nodig. Maar ook kennis van elkaars drijfveren: waar staat je collega voor, waar gaat ze voor?
Dan het professionele. Het is belangrijk om van elkaar te weten wie over welke kennis en ervaring beschikt. Eenvoudige tip: laat iedereen in het team vijf onderwerpen noemen waar je haar of hem altijd over kunt ondervragen. Leg deze expertise vast om de juiste collega sneller te vinden.
„The main thing is to keep the main thing the main thing.” Ook een cliché, maar daarom niet minder waar. Het is belangrijk om als team een gezamenlijk doel af te spreken én doelen per persoon én daar expliciet en regelmatig op terug te komen.
Waarom? Elk teamlid wordt door meerdere dingen gemotiveerd. Denk aan: het tevreden stellen van een eigen achterban, het voorkomen dat je je mooie nieuwe baan weer verliest en het voorsorteren op een volgende positie. De kunst is om te zorgen dat ‘the main thing‘ ook telkens weer ‘the main motivation‘ is.
Als premier of teamleider wil je de sterke punten van iedereen benutten. Zorg er bijvoorbeeld voor dat rond belangrijke thema’s veel verschillende gezichtspunten aan bod komen. Dat doe je door vragen te stellen als: wat is een mogelijke andere visie op dit onderwerp; wat missen we nog; welke zorgen resteren?
De teamleden moeten dit zelf ook doen. Ze moeten binnen en buiten hun eigen afdeling expertise aanboren die leidt tot betere beslissingen.
Rampen, maatschappelijke onrust, schandalen, lekken. Voor een kabinetsploeg is het niet zo moeilijk om vooraf aan te wijzen wat de moeilijke momenten in de samenwerking zullen zijn.
Onderzoek laat zien dat het loont om te investeren in ’team-veerkracht’. Wat betekent dat? Vooraf de moeilijke momenten in kaart brengen én afspreken hoe je daarmee zult omgaan. Dit leidt tot een beduidend grotere kans om crises te overleven en zelfs te groeien in effectiviteit.Dit geldt trouwens net zo goed voor een onderwijsteam of een ploeg die een machine in een kartonfabriek beheert.
Effectief vergaderingen leiden is een ware kunst. Sommige bedrijven kiezen er daarom voor om dat niet langer door de hoogste in rang te laten doen, maar door een getrainde facilitator. Die bepaalt per agendapunt een helder doel (willen we informeren, analyseren, beslissen of evalueren?) en een slimme aanpak.
Een van mijn favorieten: laat bij een complex onderwerp alle deelnemers één minuut, in stilte, noteren wat echt belangrijk is om te overwegen. Inventariseer daarna wat iedereen heeft opgeschreven en start dan pas het gesprek. Dat leidt tot minder kans op blinde vlekken en meer kans op een weldoordachte, gedragen beslissing.
Veel managers verwarren begrip met competentie. Iedereen snapt: begrijpen hoe een piano functioneert, betekent niet dat je ook iets moois kunt spelen. Dat vraagt oefening. Maar bij managementonderwerpen denken we vaak: ik begrijp het, dus ik kan het. Wanneer vervolgens het toepassen van – bijvoorbeeld – een nieuwe vergadermethode mislukt, krijgt die methode de schuld. Dan zeggen we dingen als: deze aanpak is leuk op papier, maar sluit niet aan op onze praktijk.
Onderzoekers weten: teams worden beter door te trainen. Hoe? Door af te spreken wat je wilt gaan oefenen, dat vervolgens te doen én daarna te evalueren.
Die laatste stap is misschien wel de belangrijkste. Ook als je niet doelgericht hebt geoefend, leer je als team beter samenwerken door frequent kort te reflecteren op het vergaderproces en de onderlinge samenwerking.
Om alle bovenstaande punten een zetje in de rug te geven, is een ’team charter’ of teamstatuut nuttig. Daarin noteer je samen heel beknopt wat de afspraken zijn. Dus: wat zijn onze doelen; wie doet wat; hoe gaan we met elkaar om; hoe hakken we knopen door en wat doen we als het spannend wordt? En om te voorkomen dat het een dode letter wordt, herzie je zo’n statuut elk kwartaal.
Zeven aandachtspunten. Niet bedoeld om eenmalig te doorlopen, maar als een checklijst om regelmatig naar terug te keren. Omdat mensen en situaties veranderen.
Eenvoudige suggestie: laat teamleden regelmatig anoniem antwoorden op deze vragen.
Dit is veel voorbereidend werk, terwijl je zo graag ‘aan de slag’ wilt. Maar niet voor niets is festina lente – haast u langzaam – al eeuwenlang een maxime voor verstandige leiders.
Stukken die je helpen om je leven fijner en je carrière beter te maken