Aanvankelijk dacht hij met een doortrapte Zuidas-constructie van doen te hebben, maar nu is Gijsbert Koren tot het inzicht gekomen dat zogeheten steward owned-bedrijven, waarbij een stichting de zeggenschap heeft, een betere wereld echt dichterbij brengen. Ondernemer Koren heeft zijn missie gevonden.
schrijft voor de Volkskrant over zingeving.
‘Het is toch wonderlijk: we hebben voor na onze dood een plek bedacht waar we iedereen weer ontmoeten en waar alles goed is. Maar wat als vandaag het enige moment is waarop je iedereen ontmoet, dan is dít toch de plek waar het goed moet komen? Ik voel me verantwoordelijk aan de hemel op aarde bij te dragen.’
De protestantse kerk in Amsterdam-Noord waar hij als bassischolier in de jaren negentig iedere zondag met zijn ouders kwam, bezoekt hij al lang niet meer. Tegenwoordig beschouwt hij zichzelf als een agnost, met daarbij als kanttekening: ‘Het morele kader van het geloof, dat zo vanzelfsprekend was in mijn kinderjaren, blijft het frame waardoor ik naar de wereld kijk. We moeten elkaar helpen zin aan de wereld te geven en het goed te hebben met elkaar. Ook heeft het calvinisme gemaakt dat ik soms hard voor mezelf kan zijn, waardoor ik in staat ben me volledig op iets toe te leggen.’
Het Ideaal
In deze serie interviewt Fokke Obbema mensen die hun leven aan een ideaal wijden.
Als 40-jarige ondernemer heeft Gijsbert Koren dat laatste herhaaldelijk gedaan, met als rode draad: de samenleving vooruit willen helpen. Na zijn studie industrieel ontwerpen aan de TU Delft belandde hij in 2008, tijdens de kredietcrisis, in de wereld van crowdfunding. Geld ophalen bij familie, vrienden en (on)bekenden werd voor veel ondernemers op dat moment de oplossing voor het probleem waarmee ze werden geconfronteerd: de stelselmatige afwijzing van kredietaanvragen door plots sterk risicomijdende banken. Een tijd lang geloofde Koren dat crowdfunding tot een wezenlijke systeemverandering zou kunnen leiden, tot ‘een meer menselijke, meer verantwoorde financiële wereld’. Maar na verloop van tijd zag hij in dat het niet meer dan ‘een niche zou blijven, naast andere manieren van financiering voor ondernemingen. Het is gelukkig wel een blijvende innovatie gebleken.’
Sinds 2019 maakt hij zich hard voor een betrekkelijk nieuw fenomeen, de ‘steward owned’-onderneming. De zeggenschap over zo’n bedrijf ligt bij een stichting met een langetermijnvisie die op de missie van de onderneming is afgestemd; de aandeelhouders die het normaliter voor het zeggen hebben, krijgen wel een rendement, maar maken niet langer de dienst uit. Met vier anderen spant Koren zich in om via de stichting ‘We Are Stewards’ het aantal steward owned-ondernemingen in Nederland te laten groeien. Dat lukt geleidelijk: in zes jaar tijd is er sprake van een verdubbeling, tot honderdvijftig: ‘Zeker de laatste jaren is er sprake van een opmars, zowel bij start-ups als familiebedrijven.’ De waarde van dit soort ondernemingen ziet hij vooral in het afzien van winstmaximalisatie: ‘Een steward owned-bedrijf ervaart meer ruimte om naar de lange termijn te kijken. Ik ben er heilig van overtuigd dat dat leidt tot meer menselijkheid en duurzaamheid.’
U wilde eerst industrieel ontwerper worden. Wat bracht u van dat pad af?
‘Toen ik in Delft begon wilde ik aanvankelijk BMW’s ontwerpen, dat leek me supervet. Vervolgens bedacht ik liever bij Philips te willen werken, omdat hun dagelijkse gebruiksvoorwerpen me belangrijker leken. Maar toen las ik Design for the Real World van de ontwerptheoreticus Victor Papanek. Hij stelde dat de ontwerper van de kalasjnikov medeverantwoordelijk is voor alle doden door dat machinegeweer. Dat was een eyeopener. Zou ik de volgende waterkoker van Philips ontwerpen, dan werd ik medeverantwoordelijk voor de afvalberg van de toekomst, bedacht ik. Want waterkokers worden weer afgedankt. Ik wilde daar niet aan bijdragen en ben me op duurzaam ontwerpen gaan toeleggen. Tijdens mijn masterstudie heb ik wieken voor een watermolen ontworpen. Die werden tot dan toe van metaal gemaakt, ik koos voor natuurlijke materialen, vooral bamboe. De armste arbeiders van India konden ze maken.’
Toch bent u niet op dat pad doorgegaan.
‘Met medestudenten richtte ik in 2009 het crowdfundingsplatform CrowdAboutNow op. Ondernemers waren destijds hevig verontwaardigd dat ze als gevolg van de kredietcrisis geen geld van banken kregen, ze waren daaraan gewend geraakt. Aanvankelijk ging ik mee in dat klaagverhaal, maar gaandeweg stelde ik me de vraag: waarom denken ze eigenlijk recht daarop te hebben? Ik begon het als een kredietverslaving te zien. Het zou beter zijn als ondernemers het aantrekken van geld als hun eigen verantwoordelijkheid zien, dat maakt ze onafhankelijk van de bank en daarmee sterker.’
Komt dan niet een verslaving aan crowdfunding ervoor in de plaats?
‘Nou, crowdfunding is hard werken. In plaats van de bank moet je zo veel mogelijk mensen in je netwerk enthousiast krijgen. Voor hun geld voel je een grotere verantwoordelijkheid. Bij een bankkrediet kun je denken: pech voor die bank, als het misgaat. Maar bij crowdfunding staat het spaargeld van mensen die je kent op het spel. Dat maakt het persoonlijker, het creëert een gemeenschapsgevoel.
‘Wat je doet is het instituut bank er tussenuit halen, want geld dat de bank aan een ondernemer leent, is indirect afkomstig van spaarrekeningen. Bij crowdfunding maken die spaarders zelf uit aan wie ze hun geld toevertrouwen, ze vragen zich af welke goede zaak het waard is te worden ondersteund. Daardoor voelen ook zij zich meer verantwoordelijk en betrokken bij de gemeenschap. In die gezamenlijkheid schuilt voor mij de kracht van crowdfunding.’
Ook bij de steward owned-onderneming staat de gemeenschap voorop: het bedrijf als een gemeenschap van aandeelhouders, directie, werknemers, klanten en leveranciers. Waarom hecht u zo veel waarde aan gemeenschappen?
‘Waar het mij om gaat is een manier van leven te creëren die eerlijk en goed is voor alle deelnemers, ongeacht de rol die ze vervullen. Ik spreek vaak ondernemers die zeggen: ‘Het lukt me niet het gehele productieproces maatschappelijk verantwoord in te richten.’ Het risico is dan dat ze hun ogen sluiten voor wat niet goed loopt. Ik vind dat een Nederlandse ondernemer niet kan zeggen: ‘Voor de rotzooi die ik in China produceer voel ik me niet verantwoordelijk.’ Hij is verantwoordelijk voor het geheel. Dus moet hij zich afvragen of hij zélf die rol wil van de Chinese werknemer die met gif moet werken. Dat is de verantwoordelijkheid voor het geheel waar Papanek op wijst.
‘Wat ik een mooi gedachte-experiment vind is ‘de sluier van onwetendheid’ (van de Amerikaanse politiek filosoof John Rawls (1921-2022), red.). Stel dat je niet weet welke rol je zelf vervult, of je nu aandeelhouder, directie, werknemer, klant of leverancier bij een bedrijf bent: hoe zou je dan ieders positie inrichten, wat vind je rechtvaardig? Ben je onwetend over je positie, dan ga je het eerlijker voor iedereen bedenken dan wanneer je iets verzint vanuit je rol als aandeelhouder.’
Wat maakte u zo enthousiast over steward owned-bedrijven?
‘Eerlijk gezegd was ik dat in eerste instantie helemaal niet zo. Een sociale onderneming waarbij ik als crowdfunder was betrokken, wilde steward owned worden. Mijn eerste reactie was: dit is vast een constructie die iemand op de Zuidas heeft bedacht. Ik werd achterdochtig van de splitsing van economische en juridische zeggenschap over een onderneming. Wie wordt hier beduveld?, vroeg ik me af. Het leek me zo’n complex financieel product waar toch weer iemand rijker van wordt, al zag ik niet wie dat zou zijn. Toen bij die sociale onderneming de aandeelhouders ‘nee’ zeiden, vond ik dat vreemd. Toen ben ik me er echt in gaan verdiepen en viel bij mij het kwartje.
‘Waar het om draait is het juridische fundament van een bedrijf. Dat klinkt saai, maar is wezenlijk en bepalend voor de toekomst. Je kunt een bedrijf als een gebouw zien waar je met zijn allen jarenlang hard aan bouwt. Dat staat op een fundament, de juridische structuur. Geef je het een steward owned-fundament dan helpt dat te voorkomen dat je bedrijf in handen valt van een concurrent of een durfkapitalist. Die kunnen de missie van een bedrijf willen veranderen of uit zijn op het omlaag brengen van de kosten, met banenverlies tot gevolg. Een voorbeeld is het ijsmerk Ben&Jerry, dat een sociale missie had, maar in handen van de toenmalige nieuwe eigenaar, Unilever, bleef daarvan nog maar zo weinig over dat de oorspronkelijke eigenaren het wilden terugkopen.’
Kunt u ook een positief voorbeeld geven?
‘Camping Zeeburg in Amsterdam is al dertig jaar maatschappelijk gedreven. Eigenaar Toon Weijenborg steunt met zijn winst sociale projecten, zijn camping heeft een vegetarisch restaurant, kleurige huisjes en een stukje bos. Toen Weijenborg over verkoop nadacht, kwam hij in gesprek met een commerciële keten. De manager daarvan zag een pizzeria en chaletjes op de plaats van het stukje bos voor zich. Daarop besloot Weijenborg zijn aandelen over te dragen aan een stichting waarvan hij een van de drie bestuurders werd. Dankzij die constructie heeft hij zijn pensioen op orde en wordt het karakter van de camping niet aangetast. De winst gaat naar goede doelen, niet naar aandeelhouders.’
Is het ook interessant voor grotere bedrijven?
‘Zeker, een van de grootste bouwbedrijven van Nederland, TBI Holdings, heeft de aandelen in een stichting ondergebracht (de winst gaat naar de eigen bedrijven, cultureel erfgoed en studie van kinderen van werknemers, red.). Voor Nederland kan vooral Denemarken een voorbeeld zijn, daar werkt 10 procent van alle werknemers bij steward owned-bedrijven. Grote concerns als Carlsberg (bierbrouwerij), Maersk (containervervoer) en Novo Nordisk (farmacie) hebben ervoor gekozen. Bij deze bedrijven is het bijzondere dat een deel van de aandelen via de beurs wordt verhandeld. Bij Carlsberg bijvoorbeeld zit het leeuwendeel van de aandelen bij een stichting; die aandelen hebben tien keer meer zeggenschap dan die op de beurs. Dat blijkt goed te werken.’
Wat verklaart de Deense hang naar steward owned-bedrijven?
‘Bedrijven staan in Denemarken meer dan bij ons midden in de maatschappij. Ook is er een fiscale regeling die het voor een bedrijfseigenaar aantrekkelijk maakt aandelen over te dragen aan een stichting. Dat omarmen van steward owned heeft tot heel andere uitkomsten geleid dan in buurland Zweden. Daar zie je dat vergelijkbare bedrijven in de afgelopen decennia zijn overgenomen door buitenlandse partijen, met alle gevolgen van dien voor de werkgelegenheid vandaag de dag. In Denemarken zijn die bedrijven autonoom gebleven, waardoor hoogwaardige banen behouden zijn gebleven. Steward owned heeft er een impact op de economie als geheel.’
Loopt de Nederlandse politiek er warm voor?
‘Positief is dat er begin 2024 een Kamermotie van D66 en NSC is aangenomen die de regering oproept werk te maken van een rentmeester-vennootschap. Wanneer die rechtsvorm er komt, en daar wordt aan gewerkt, wordt het gemakkelijker naar een steward owned-vorm over te stappen. Wat ik vreemd vond, was dat de VVD de motie niet heeft gesteund, terwijl uit onderzoek van Ipsos I&O blijkt dat maar liefst de helft van de ondernemers denkt dat het voor bedrijven interessant kan zijn.’
Wat hoopt u nog te bereiken?
‘Ik hoop dat steward owned in Nederland net zo groot wordt als in Denemarken. Ik ben ervan overtuigd dat dat kan, het past bij deze tijd. Alleen moet het nog bekender worden. Samen met de Erasmus Universiteit Rotterdam beginnen we daarom dit jaar een opleiding, de Stewardship Academy. Ondernemers en hun adviseurs willen we als stewards leren denken. Ik hoop dat zij gaan helpen het gedachtegoed van steward ownership verder te dragen.’
Boektip: What I Stand for Is What I Stand On van Wendell Berry.
‘Wendell Berry, 91 jaar inmiddels, is boer, milieuactivist en schrijver ineen. In heldere essays verbindt hij verantwoordelijkheid, gemeenschap en economie. Hij maakt voelbaar dat zorg voor de toekomst begint bij eigenaarschap in het hier en nu, op de plek waar we leven. Voor mij vormt dat de kern van stewardship.’
Geselecteerd door de redactie
Source: Volkskrant