Zijn hart ligt bij mensen die een achterstand op de arbeidsmarkt hebben. Hun wil hij een veilige werkplek bieden, waar ze zelfvertrouwen kunnen opdoen en hun talenten kunnen vinden. Maar macht en geld kunnen dit ideaal in de weg zitten, weet Cor Remmerswaal (58).
Wanneer hij in 2001 werkmeester bij de sociale werkvoorziening wordt, denkt hij zijn droombaan te hebben gevonden: ‘Voor mij kwam daar alles samen: ik kon voor het eerst leidinggeven aan de mensen voor wie ik wil opkomen. Dat maakte me gelukkig. Ik dacht: hier ga ik mijn hele leven blijven.’
De betrokkenheid van de 58-jarige Cor Remmerswaal bij ‘mensen met een rugzakje en onontdekte talenten’ vloeit voort uit zijn jonge jaren. Door zijn dyslexie belandt hij op een lom-school, een basisschool bestemd voor kinderen met leer- en opvoedingsproblemen. ‘Mijn ouders lieten dat gewoon gebeuren. Er hangt veel af van het nest waarin je wordt geboren.’
In Het Ideaal interviewt Fokke Obbema mensen die hun leven aan een ideaal wijden.
Voor hem bestaat dat nest uit een Delfts gezin met vijf kinderen, van wie de ouders niet of nauwelijks zijn geschoold. Zijn vader is fabrieksarbeider en ‘waarschijnlijk’ alcoholist, zijn moeder een huisvrouw ‘die ook wel van een borreltje hield’. Zij geeft meer geld uit dan haar man verdient. ‘We hebben echte armoede gekend, soms was er zelfs voor brood geen geld.’
De ouderlijke aandacht gaat vooral uit naar zijn dertien jaar oudere broer, die zo goed kan leren dat hij naar het hoger onderwijs kan. Cor, de jongste, wordt als een probleemgeval gezien. Zijn toevlucht vindt hij bij een boer bij wie hij aanklopt. Hij helpt er in ruil voor de warmte van diens gezin. ‘Het was een groot contrast met wat ik thuis meemaakte. Na schooltijd ging ik er meteen heen. Het zou goed zijn als iedereen zijn leven op een boerderij begint. In die basis voor een mensenleven geloof ik sterk. Daar leer je samenwerken en een zijn met de natuur.’
‘Groot geluk’ valt hem op zijn 20ste ten deel wanneer hij zijn twee jaar jongere vrouw ontmoet. Al snel wonen ze samen. ‘Zij komt uit een liefdevol gezin dat mij min of meer heeft geadopteerd. Ze hebben mij enorm gestimuleerd om verder te leren.’ Dat doet hij naast diverse banen, onder meer bij de technische dienst van een ziekenhuis en bij een bedrijf dat specialistische gasinstallaties aanlegt. Nadat hij als 36-jarige zijn roeping als werkmeester in de sociale werkvoorziening heeft gevonden, krijgt zijn studiedrang een apotheose in de vorm van een hbo-diploma psychologie en organisatieverandering. ‘Dat heb ik behaald met ongelooflijk veel hulp van mijn vrouw, zij deed alles wat met taal te maken had.’ Daarna wil hij zijn studie aanwenden om de sociale werkvoorziening anders te organiseren.
Wat stond u voor ogen?
‘Wat ik vooral wilde, en nog steeds wil, is dat de mensen hun werk als een veilige haven ervaren; een plek waar ze geen stress voelen maar saamhorigheid, een familiegevoel, samen met anderen die net als zij een rugzakje hebben te dragen. Bijvoorbeeld omdat ze een laag IQ hebben, lichamelijk gehandicapt zijn of omdat ze in het leven in de knel zijn gekomen door een verslaving of een burn-out. Waardoor ze het op de gewone arbeidsmarkt niet redden. Sociale werkvoorziening moet dan de plek zijn waar je kunt ervaren hoe fijn het is om samen aan iets te werken.’
Hoe ziet u dan uw eigen rol?
‘Ik zie mezelf niet zozeer als de baas, maar eerder als iemand die ze helpt. Bij wie ze hun verhaal kwijt kunnen en die hun leermeester kan zijn. Ik geloof sterk in de kracht van het model van leermeester en gezel, zo heb ik zelf ook in de praktijk de meeste van mijn vaardigheden geleerd. Ik wil de mensen bemoedigen, vertrouwen geven, kijken naar wat ze wel kunnen. En heel belangrijk: ik wil de stress bij ze weghouden. Door stress krijgen mensen verkeerde gedachten, waardoor ze niet bij hun kracht kunnen komen. Zonder stress loopt echt alles beter. Ik wil daarom nooit aan mensen trekken, maar hun wel een duwtje in de goede richting geven. In mijn ogen is wat op de werkvloer gebeurt het belangrijkste, dus moet je het werk van onder naar boven organiseren.’
Maar zo werkte het bij de sociale werkvoorziening niet?
‘Nee, de organisatie is van boven naar beneden ingericht. Met ‘individuele ontwikkelingsplannen’ werd er druk op de mensen gelegd, er moest zoveel als mogelijk uit ze worden gehaald. Het idee was dat je ze daarmee naar de reguliere arbeidsmarkt zou helpen. Dat beleid werd bedacht door theoretisch geschoolde personen met een grote afstand tot de arbeidsvloer: politici, beleidsmakers, directies van de sociale werkplaatsen. Met die ontwikkelingsplannen kregen mensen voor een jaar doelen opgelegd waarvan je al van tevoren kon zien aankomen dat ze die niet zouden gaan halen. Als iemand een laag IQ heeft, kun je hoog of laag springen, maar dat is een gegeven. In mijn ogen moet je mensen vooral de ruimte geven zelf te bepalen hoe ze willen veranderen – ze moeten zelf gemotiveerd zijn, het heeft geen zin het van bovenaf te willen opleggen.
‘Maar dat gebeurde dus toch. Als doelen niet werden gehaald, werden ze vervolgens aangescherpt. Dat leidde tot veel frustratie en boosheid bij mijn mensen. Ze waren niet in staat goed hun bezwaren te uiten, ze zijn nu eenmaal niet goed gebekt. Dus vocht ik binnen het systeem voor ze. Ik voelde me verantwoordelijk voor ze. Ik heb zo veel affiniteit met ze, dat zit in mijn dna. Ik weet wat hun behoeften zijn, wanneer ze zich veilig voelen. Dat had ik nooit geweten als ik niet zelf uit zo’n soort situatie was gekomen. Dat was het verschil tussen mij en de directie.’
Leidde dat verschil tot een conflict?
‘Op een gegeven moment moesten we binnen enkele weken tienduizenden pakketten met boodschappen inpakken, vanwege een actie van een supermarktketen. Er stond ongelooflijke druk op. Toen heb ik vanaf de werkvloer de directie gebeld: ‘Jullie moeten nu naar beneden komen, want ik leg de productie stil.’ Dat was impulsief, mijn opgekropte frustratie speelde op dat moment zeker een rol. Met al mijn rapporten over hoe we de organisatie beter konden maken, was niks gedaan. Maar ik was vooral teleurgesteld over hun omgang met mijn mensen. Dat speelde allemaal door mijn hoofd, toen ik zo plots het werk stillegde. Toen was voor mij duidelijk: mijn tijd bij de sociale werkvoorziening zit erop.’
Had u een plan B?
‘Zeker! Ik had veel nagedacht over hoe het anders zou kunnen. Mijn bedrijf ging De Samenwerkingsunie heten, want samenwerken is voor mij het fundament. Dat staat voor wederkerigheid: iedereen heeft evenveel sores en evenveel profijt. Het gaat terug op mijn jeugdervaringen op de boerderij, waar alles met elkaar wordt gedeeld.
‘Om sociale werkvoorziening op mijn eigen manier te doen, moest ik ondernemer worden. Ik kom niet uit een ondernemersgezin, maar ik ben wel altijd ondernemend geweest, vanaf het moment dat ik als jochie bij die boer aanklopte. Het zakelijke model dat mij voor ogen stond, was dat ik wilde rondkomen van de klussen die we van bedrijven zouden krijgen: groenvoorziening, schoonmaken, dat soort werk. Alleen had ik wel een financier nodig. Want ik voorzag dat ik, anders dan de gewone sociale werkvoorziening, geen geld van de overheid zou krijgen.’
Zagen banken wat in uw plan?
‘In mijn opstartfase ben ik wel bij ze geweest. Eentje leek het wat, maar haakte af toen ze mijn cijfers gingen invoeren in hun modellen. Een ander vond een sociale onderneming wel een goed idee, totdat het plan aan de bazen werd voorgelegd. Die wilden geen concurrent voor de bestaande sociale werkvoorziening, die bank was daarvan de grote financier.
‘Bij een gemeente heb ik nog een beroep gedaan op een sociaal fonds voor nieuwe maatschappelijke initiatieven. Maar daarover gingen wethouders die banden hadden met de lokale sociale werkvoorziening. Ook daar werd me duidelijk dat ze niet op een concurrent zaten te wachten. Het sociaal fonds liet me weten dat ik geen geld kreeg, omdat ik niet vernieuwend genoeg was.
‘Ik liep dus tegen allerlei barrières op – de banken, de gemeentebestuurders en de sociale werkvoorziening wilden het liever houden zoals het is. Kennelijk zitten we met een systeem dat nieuwe toetreders buitensluit. Daarom doe ik dingen liever buiten het systeem om, dan heeft het geen grip op je.’
Hoe bent u uiteindelijk aan financiering gekomen?
‘In eerste instantie heb ik mijn bedrijf met eigen geld opgericht, maar dat bleek niet genoeg. Dus heb ik gezocht naar een partij die mijn onderneming zou willen adopteren. Na een jaar wist ik interesse te wekken bij iemand die in ruil voor zijn investering de meeste aandelen kreeg. Ik hield nog een paar procent over, maar bleef wel directeur. Gaandeweg hebben we het bedrijf goed op de rails gekregen, er kwamen voldoende klussen voor zo’n zestig, zeventig mensen. Ze verdienden allemaal het minimumloon. ‘Als je geld wilt verdienen, moet je niet bij ons komen werken, maar hier krijg je wel saamhorigheid, een familiegevoel’, hield ik hun voor. Daarmee trok ik meer dan genoeg mensen aan.’
Kon u uw idealen dus realiseren?
‘Ik heb acht jaar mijn ziel en zaligheid in het bedrijf gelegd, ik heb mensen een familiegevoel kunnen geven. Omdat ik de directeur was, kon ik snel op hun behoeften inspelen. Een jongen die een burn-out had gekregen, vroeg of hij fietsen mocht komen repareren. Dat deden we helemaal niet, maar ik ben toen een werkplaats voor hem gaan inrichten, waar later ook anderen zijn gaan werken. Die jongen ontwikkelde daarna zijn talenten verder en kon uiteindelijk aan de slag gaan als zelfstandig grafisch vormgever. Zo’n groei bij iemand zien, geeft me veel voldoening.
‘Een ander had geen enkel zelfvertrouwen en kon bij binnenkomst echt niet zelfstandig werken. Maar doordat hij in de groep werd opgenomen en de tijd kreeg om erachter te komen waarin hij goed was, heeft hij stappen kunnen zetten. Zijn hoogtepunt was het behalen van zijn rijbewijs, iets wat onmogelijk leek toen hij bij ons binnenkwam.
‘Vanuit het ministerie van Sociale Zaken ontstond belangstelling voor onze manier van werken. Daar vonden ze het wel interessant natuurlijk: sociale werkvoorziening, maar dan zonder subsidie van de overheid. Dat was in hun ogen wél vernieuwend, haha. Ik droomde ervan dat we op ieder industrieterrein in Nederland een vestiging zouden openen. Maar inmiddels werk ik er helaas niet meer.’
Wat is er gebeurd?
‘De samenwerking met mijn investeerder liep mis, omdat we een verschil van inzicht over het beleid kregen. Het einde van het liedje was dat ik moest vertrekken, hij bezat vrijwel alle aandelen. In mijn ervaring trekt degene die over het geld gaat altijd aan het langste eind. Maar inmiddels ben ik met een nieuwe sociale onderneming in zee gegaan, we beginnen binnenkort een nieuw bedrijf onder de naam Cor Pakt Door.
‘Ik heb dit nooit als werk gezien, ik heb het nooit voor het geld gedaan. Sterker: het heeft me financieel veel gekost. Maar daar staat tegenover dat ik mensen gelukkig heb kunnen maken. Voor hun erkenning heb ik het gedaan en wil ik het blijven doen. Wie goed doet, goed ontmoet.’
Boektip
Semco-stijl, Ricardo Semler.
‘Op zoek naar mijn leiderschapsstijl heeft dit boek mij geïnspireerd. De ondernemer Semler beschrijft hoe de werknemers van zijn bedrijf Semco werken zonder vaste werktijden. Een zekere mate van sturing is nodig, maar hij gelooft sterk, net als ik, dat mensen zelf de regie over hun leven moeten hebben.’
Geselecteerd door de redactie
Source: Volkskrant