Bij de publieke omroep is er sprake van ernstige vormen van grensoverschrijdend gedrag. Dat concludeerde de commissie-Van Rijn onlangs na uitvoerig onderzoek onder medewerkers. De verantwoordelijkheid was zoek en het leiderschap faalde, aldus de commissie in haar rapport. Medewerkers werden daardoor angstig, onzeker en ziek. Wat een droombaan had moeten zijn, werd voor te veel mensen een nachtmerrie, waar ze soms nog jaren last van hielden.
Over de auteur
Marja Wagenaar is als coach en consultant gespecialiseerd in leiderschapsvragen. Zij schreef onder andere Het Leiderschapsboek voor Vrouwen.
Dit is een ingezonden bijdrage, die niet noodzakelijkerwijs het standpunt van de Volkskrant reflecteert. Lees hier meer over ons beleid aangaande opiniestukken.
Eerdere bijdragen in deze discussie vindt u onder aan dit artikel.
Het probleem aanpakken moet volgens het rapport starten bij de kwaliteit van het leiderschap. Bij de manier waarop mensen worden aangestuurd moet er veel meer aandacht zijn voor gedrag. Bij gebrek daaraan is de kans op grensoverschrijdend gedrag immers vele malen groter, aldus deze commissie. Daarmee formuleren Van Rijn c.s. een stevige opdracht voor het leiderschap van de publieke omroep, op alle niveaus van de organisatie.
Dat lijkt een lastige opgave. Zeker voor een organisatie waar men jarenlang niets anders gewend is, en waar goede voorbeelden vaak ontbreken. Toch volstaat een simpele vuistregel. Besteed de helft van je tijd als leider aan het ‘wat’, en de andere helft aan het ‘hoe’. Bij het maken van dagelijkse of wekelijkse programma’s voor honderdduizenden kijkers is de neiging natuurlijk groot om het ‘wat’ centraal te stellen.
Met een kortetermijnfocus wordt er dagelijks onder hoge druk gewerkt om het eindproduct, een uitzending met mooie kijkcijfers, tot stand te brengen. En als de ene uitzending achter de rug is, staat de redactie alweer in de hoogste versnelling om de volgende te maken.
Succes lijkt in zo’n context afhankelijk van toevallige factoren als persoonlijk talent en andere ongrijpbare zaken. Dat vergroot de druk om te presteren zonder dat het duidelijk is wat van medewerkers wordt verlangd. Medewerkers worden de ene dag geprezen als ze een geweldig item hebben geproduceerd en de andere dag uitgescholden als het resultaat tegenvalt. Het verloop is vaak groot.
Leidinggevenden blijven voortdurend op zoek naar mensen die kunnen zorgen voor een nog beter ‘wat’, een beter eindproduct met nog betere kijkcijfers. Resultaat is een organisatie die zich afhankelijk maakt van ‘toevallige talenten’. En waar toeval regeert, ontstaat vaak een angstcultuur. Met angst onder medewerkers, maar ook met net zo veel angstige leiders.
Het ‘hoe’ is nodig om te kunnen leren en om te kunnen sturen. ‘Wat heb jij dat goed gedaan Anne!’ is een typische opmerking van een leider in een ‘wat’-organisatie. Een succesvolle uitkomst lijkt daarbij afhankelijk van het − ongrijpbare − persoonlijke talent van Anne. Het kan ook anders. ‘Wat een mooi item Anne! Hoe heb je dat gedaan?’ Deze laatste uitspraak hoort daarentegen bij een ‘hoe’-cultuur. De leider vraagt aan de medewerker om haar ‘hoe’ te delen met het team, zodat iedereen daarvan kan leren. En niet de persoon, maar het resultaat wordt centraal gesteld.
Zo ontstaat er een lerende organisatie, waarin iedere medewerker wordt uitgenodigd om te leren en om te delen. Samenwerking, transparantie en een positieve insteek staan centraal. Succes is dan niet langer afhankelijk van persoonlijk toeval. De ‘hoe’-aanpak is gericht op groei, van alle medewerkers, en van de hele organisatie.
Natuurlijk is het niet alleen de publieke omroep waar het ‘wat’ te veel centraal staat bij het leiderschap. Talloze organisaties waar onder hoge druk moet worden gepresteerd trappen in dezelfde kortetermijnreflex. Een reflex die leidt tot willekeur en onveiligheid, en soms tot nog ergere uitwassen. Een omslag naar veel meer aandacht voor het ‘hoe’ kan dat tegengaan.
Maar iedereen die voor het eerst met het ‘hoe’ begint weet ook dat zoiets een behoorlijke tijdsinvestering vergt, zeker in het begin. Een investering in de ‘hoe’ aanpak van de leider in kwestie, en een investering in de begeleiding van medewerkers. Zo’n investering botst vaak met een heersende cultuur, waarin vooral korte termijn succes wordt beloond.
Daar ligt dan ook de lastigste uitdaging. Maar wel in de wetenschap dat langetermijnsucces alleen maar is verzekerd als het ‘wat’ en het ‘hoe’ van leidinggeven met elkaar in balans zijn. Een stimulerende en veilige werkomgeving wordt dan vanzelfsprekend. Daarom is het belangrijk dat deze simpele vuistregel voor iedere leider vanzelfsprekend wordt. Binnen de publieke omroep, en ook op heel veel plaatsen daarbuiten.
Wilt u reageren? Stuur dan een opiniebijdrage (max 700 woorden) naar opinie@volkskrant.nl of een brief (maximaal 200 woorden) naar brieven@volkskrant.nl
Om u deze content te kunnen laten zien, hebben wij uw toestemming nodig om cookies te plaatsen. Open uw cookie-instellingen om te kiezen welke cookies u wilt accepteren. Voor een optimale gebruikservaring van onze site selecteert u "Accepteer alles". U kunt ook alleen de sociale content aanzetten: vink hiervoor "Cookies accepteren van sociale media" aan.
U bent niet ingelogd
Antwoord op al uw vragen
Updates, wijzigingen en klachten
Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2024 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden