Witteveen: ‘We zijn in feite een herstructureringsfonds, we zorgen dat iets wat niet goed gaat beter loopt. Dan is het belangrijk om iets over te laten voor de nieuwe eigenaar zodat hij het bedrijf verder kan uitbouwen. Er moet zoals de Britten zeggen een runway ahead zijn.
‘Bovendien is het leven eindig, maar een onderneming niet. Je moet als eigenaar dus het stokje op een bepaald moment overgeven. De traditie bij bijvoorbeeld Blokker, waar het bedrijf 127 jaar van vader op zoon werd overgedragen, bestaat bijna niet meer. Je kunt je afvragen of het wel zo goed was een familiebedrijf te blijven. Blokker had flinke schulden toen ik het overnam. De ene zoon is de andere niet.’
Lachend: ‘Niet dat mijn zoon het niet zou kunnen. Ik heb een zoon en twee dochters, maar ze hadden niet de ambitie om mij op te volgen en het bedrijf over te nemen. Zij hebben talenten op andere gebieden. En het belang van de onderneming staat altijd voorop.’
Over de auteur
Robèrt Misset is economieverslaggever voor de Volkskrant en schrijft met name over retail en horeca. Hij was eerder ruim dertig jaar sportverslaggever.
‘Dat die beursgang niet is gelukt kan ik alleen mezelf kwalijk nemen. Het is misschien mijn drammerigheid, ik heb er te veel de nadruk op gelegd. In september 2022 waren we er klaar voor, de brochure lag al klaar. Maar ik had geen rekening gehouden met een stijging van de minimumlonen met 10 procent, zoals het kabinet die doorvoerde. Toen klopten de aannamen in het businessplan niet meer. Ik was er wel klaar mee.’
‘Nederlaag is een groot woord. Het is wat het is. Ik kon moeilijk zeggen tegen de aandeelhouders: ja sorry, ik dacht dat het bedrijf meer waard zou zijn.’
‘Het ging me ook niet om de hoogste prijs, het gaat mij om de continuïteit van het bedrijf. Ik had kunnen doorduwen, maar de risico’s waren te groot.’
Witteveen, in spijkerbroek en op sportschoenen, heeft op zijn rechterpols een anker laten tatoeëren. Zijn bedrijf Mirage Retail Group is vernoemd naar zijn zeilschip dat voor het Griekse eiland Levkas voor anker ligt.
Hij heeft een grote reputatie als redder van winkelketens. Blokker bestaat nog dankzij hem, net als BCC en Intertoys, dat zo’n 70 miljoen euro moet gaan opbrengen . Ook eerder redde hij met een scherp oog ketens van de ondergang. Maar in januari wordt hij 70 en gaat de afbouw van de Witteveen-dynastie beginnen. ‘De voorzitter van de ondernemingsraad van Blokker belde me ongerust op. ‘Wat ga je nou weer doen?’ Ik begrijp het ook wel. Maar mensen mogen erop vertrouwen dat ik de juiste keuzen maak.’
Witteveen heeft de familietraditie lang in ere gehouden. Zijn overgrootvader Meindert richtte in 1883 modezaak Witteveen op. Vader Joop Witteveen begon in de jaren zestig voor zichzelf met Claudia, een modewinkel in Utrecht, vernoemd naar de inmiddels overleden, oudere zus van Michiel. De zaak ging na de overname Claudia Sträter heten.
‘Ik was 12, 13 jaar oud en op zaterdag moest ik achter de kassa staan. Helpen inpakken en kaartjes knippen om aan de goederen te hangen. Ik had er een enorme hekel aan. Mijn vader nam de kassa mee en dan werd er op het tapijt thuis geld geteld.
‘Toen ik 16 was, vroeg mijn vader of ik in het bedrijf wilde komen. Nee, ik ga mijn eigen weg, zei ik. De volgende dag heeft hij Claudia Sträter verkocht aan Anton Dreesmann. Zaten die mannen aan tafel en schreef Dreesmann een cheque uit. Hoezo financieel onderzoek? Een man een man, een woord een woord. De overname werd beslecht op de achterkant van een bierviltje, zo ging dat in die tijd.’
Via een omweg trad Witteveen alsnog in de voetsporen van zijn vader. Na banen bij de vastgoedtak van Blokker en C&A blies hij in de jaren tachtig als ‘winkelman’ de modeketen Witteveen nieuw leven in. In 2017 keerde hij eerst als commissaris en later als ceo van Blokker Holding terug bij het familiebedrijf.
Witteveen wijst naar een foto van de opening van de eerste Blokker in Engeland; hij staat naast Jaap Blokker. Hij zegt de band met de in 2011 overleden oud-eigenaar te koesteren. ‘Jaap heeft veel dingen niet goed gedaan, maar ook veel dingen wel.’
Witteveen kreeg bij de overname in 2019 van de familie een bruidsschat mee van naar verluidt 200 miljoen euro voor de wederopbouw. ‘Het blijft een iconisch bedrijf met een naamsbekendheid van 99 procent.’ Het is de filosofie van Witteveen dat hij zijn bedrijf in bruikleen heeft. ‘Je bent geen eigenaar, je mag erop passen tot de volgende eigenaar het overneemt. En ik zorg ervoor dat ook Blokker en BCC in goede handen komen.’
Bij Intertoys pasten de vorige eigenaren niet zo netjes op. Twee jaar nadat de speelgoedwinkels van Bart Smit in 2017 tot Intertoys waren omgedoopt, ging het bedrijf onder regie van een Britse investeerder over de kop. Een doorstart met een Portugese investeerder dreigde te mislukken, waarna Witteveen zich in 2019 over de speelgoedketen ontfermde.
Hij trof een ‘uitgehongerd’ bedrijf aan. ‘Er was geen voorraad meer, geen geloof meer bij de fabrikanten. De leveranciers wilden niet meer leveren omdat ze bij het faillissement in 2017 al een tik hadden gekregen. Het personeel was gedemotiveerd. ‘We hebben er veel geld ingestopt en het management vervangen. De nieuwe leiding heeft het fantastisch gedaan. Chapeau.’
De magie van het speelgoed is onveranderd. ‘Die branche blijft overeind omdat mensen niet bezuinigen op kinderen. Intertoys is marktleider in Nederland, de omzet is solide gebleven. Er liggen veel kansen voor de nieuwe koper. Per week vieren 30 duizend kinderen hun verjaardag en ze willen allemaal een cadeautje.’
Intertoys profiteerde bovendien van een stijgende verkoop van speelgoed voor volwassenen. ‘Kidults’, zegt Witteveen, ‘de mannen die met treintjes spelen. We hebben de juiste keuzen gemaakt bij Intertoys. We zijn sterk geworden met artikelen rond de 10 euro. Die kun je niet online kopen, want dat is niet winstgevend. De consument kan ze wel bestellen en in onze winkels afhalen.’
De coronacrisis en de lockdowns hebben Blokker, Intertoys en BCC honderden miljoenen euro’s gekost. ‘De impact is nog steeds voelbaar. Formeel is corona voorbij, maar de ellende niet. We hebben een behoorlijke belastingschuld die we nu moeten afbetalen. Daardoor kunnen we niet investeren in het bedrijf. Het geldt voor de gehele detailhandel en ik denk dat ook de horeca eronder gebukt gaat.’
‘Natuurlijk! Ik word chagrijnig van de paniek waarmee telkens beleid wordt gemaakt. Na de energiecrisis moest iedereen worden gecompenseerd. Nu dalen de energieprijzen, maar de loonkosten gaan nooit meer naar beneden. En dat bonnetje wordt niet betaald door de politici in Den Haag, die kosten zijn voor rekening van het bedrijfsleven.
‘Uiteindelijk gaat het bonnetje naar de consument, want het moet ergens vandaan komen. We kregen ook nog eens de huurstijgingen voor onze kiezen. Dat is dubbelop, want in die hogere huren zit ook de duurdere energie verpakt. En dan komen de loonkosten er nog eens bij. Dat doet extra pijn.’
Het verbaast Witteveen niet dat Big Bazar, dat hij na de overname van Blokker verkocht aan Heerke Kooistra, op de rand van een faillissement staat. Kooistra kondigde aan 20 winkels te sluiten en weigert voor tientallen panden de steeds hogere huren te betalen. ‘Aan alle kanten krijg je hogere kosten voor je kiezen en consumenten zijn behoudend in hun aankopen. Dan moet je harde keuzen maken en Kooistra doet het op een bijzondere manier. Hij geeft het signaal dat er een grens is aan huurverhogingen. Ik begrijp het wel. Met onze winkels hebben we 700 aparte huurcontracten, het is knap ingewikkeld.’
‘Kooistra is ingehaald door de realiteit. Bovendien deed Kooistra niets online en wij wel. Dat heeft er tijdens de coronacrisis extra ingehakt voor hem.’ Nu is Vero Moda failliet, wat volgens Witteveen geen incident is. ‘In sommige sectoren is het klunen.’ Toch is Witteveen, die hardnekkig spreekt over ‘winkelen op het internet’, overtuigd van een leefbare winkelstraat. Hij pleit wel voor een mentaliteitsomslag. ‘Mensen moeten meer duurzame keuzen maken.’
Witteveen, onverstoorbaar: ‘Ik doel vooral op het kopen online en terugsturen van artikelen. Dat is geen duurzaam businessmodel. Ik geloof ook niet in bezorgdiensten. Een vrouw die achter mij woont, laat een wagentje van Albert Heijn komen voor de boodschappen, omdat ze het zo gemakkelijk vindt. Terwijl de zaak honderd meter verderop zit. Dan denk ik: zijn we gek geworden? Zelfs zo’n groot concern worstelt met onlinebezorging. De poen wordt verdiend in de winkels.’
1972 Studie bedrijfseconomie aan de UvA
1979 Vastgoedtak C&A
1982 Vastgoedafdeling Blokker
1984 Familieholding Witteveen (mode), verkoop aan HIJ (inmiddels: WE)
1988 Investeringsmaatschappij Hollands Winkel Bezit, onder meer stomerij Palthe, modeketens McGregor, Sissy-Boy en Adam. Herstart modeketen Witteveen
1998 Verkoop aan Euretco, belang in Nederlandse tak Toys ‘r’ Us
2009 Investeerder Investore (vastgoed), commissariaten Scotch & Soda, Ace & Tate
2017 Commissaris, president-commissaris Blokker Holding
2018 CEO Blokker Holding
2019 Eigenaar Blokker Holding (Blokker, Big Bazar), koopt Intertoys terug, omgedoopt tot Mirage Retail Group (naar Witteveens Griekse boot)
2021 Stopt als ceo van Mirage Retail Group, kondigt beursgang aan.
2023 Blaast beursgang af, zet Intertoys in de etalage
Michae Source: Volkskrant