N.B. Het kan zijn dat elementen ontbreken aan deze printversie.
Essay Sociale media vormen een groot risico voor de bankensector. Om het vertrouwen van klanten te winnen, moeten banken leren om zelf ook via die media te communiceren.
De instorting van de Zwitserse bank Credit Suisse, op 19 maart, is te herleiden tot één tweet. En dat zegt alles over een groot, nieuw risico waar de hedendaagse bankenwereld mee kampt: sociale media.
Op 1 oktober 2022, op een zaterdagavond, plaatste de Australische journalist en zelfverklaarde „news junkie” David Taylor het volgende bericht: „Een betrouwbare bron vertelde me dat een grote internationale zakenbank op de rand van de afgrond staat.” Taylor twittert, namens nieuwszender ABC, de hele dag over van alles en nog wat. Meestal krijgt hij hooguit twintig, dertig likes. Maar ditmaal ging het anders. De tweet werd opgepikt op een ander sociaal medium: Reddit. Daar, op het forum ‘Wallstreetbets’, dat 13,5 miljoen volgers heeft, ging hij meteen viraal. Iedereen begon te speculeren: welke bank zou dit zijn? Binnen de kortste keren ging het gerucht dat het Credit Suisse was. Dat gerucht werd vervolgens een stelling. Ook serieuze platforms als Investing.com stortten zich erop. Al spoedig circuleerde het nieuws dat Credit Suisse „komend weekend omvalt”.
Na twee dagen haalde Taylor zijn tweet weg. Maar het was al te laat. Toen de markten op maandag 3 oktober opengingen, kelderden de aandelen van Credit Suisse in één keer met 12 procent. Daarna ging het enkel nog bergafwaarts. Ondanks de verzekering van de bestuurders dat de bank genoeg kapitaal had, bleven klanten hun rekeningen leeghalen en aandelen verkopen totdat de Zwitserse autoriteiten de ándere grote Zwitserse bank, UBS, midden maart dwongen om Credit Suisse over te nemen.
Credit Suisse had al jaren problemen, grotendeels van eigen makelij. Iedereen wist dat. Met roekeloze beleggingen in een hedgefonds en een financieringsmaatschappij, een uitzinnige bonuscultuur en een bestuurder die privédetectives inhuurde om zijn eigen management te bespioneren verloor de bank geld en aanzien en haalde ze steeds om de verkeerde redenen de voorpagina’s. Maar, zeggen insiders en analisten, de laatste anderhalf jaar ging het juist beter: solide bestuurders, een verbeterde financiële situatie, geen schandalen meer.
Op 19 maart, de dag waarop werd aangekondigd dat Credit Suisse door UBS werd overgenomen, bevestigde Marlene Amstad, chef van de Zwitserse financiële toezichthouder Finma, dat „geruchten sinds de herfst” ertoe hadden geleid dat rekeninghouders massaal hun geld van de bank hadden gehaald. Dit was een rechtstreekse verwijzing naar de Australische tweet. Op de vraag wie of wat er verantwoordelijk was voor het instorten van Credit Suisse, verwees ook bestuursvoorzitter Axel Lehmann op die dag naar „speculaties” in oktober.
De vorige bankencrisis, in 2007-2008, was een kredietcrisis. Bankiers, opgejaagd door adrenaline en koel winstbejag, maakten fouten en namen onzinnige risico’s met nieuwe producten als gebundelde en weer doorverkochte obligatieleningen en rommelhypotheken. Banken vielen om doordat er te weinig regulering was en het toezicht spectaculair tekort schoot. Een flinke dosis pech deed de rest. Ditmaal zijn het geen rommelkredieten die banken in de problemen brengen maar, in veel gevallen, de gestage renteverhogingen van de centrale banken. Maar nu mensen zich afvragen of Europa na de instorting van de Amerikaanse Silicon Valley Bank, begin maart, en meteen daarna Credit Suisse, wéér in een bankencrisis belandt, volstaat deze analyse niet meer om het antwoord te vinden.
Vroeger luisterde de klant naar de bankier, nu is het andersom
Vijftien, zestien jaar na de vorige bankencrisis, zeggen meerdere betrokkenen in de financiële sector, is het Europese bankentoezicht sterk verbeterd. De regels zijn veel strenger dan toen – zo streng dat banken, vooral in Europa, klagen dat de handel weglekt naar de (amper gereguleerde) schaduw-bankensector. Kapitaalbuffers zijn hoger dan destijds. Tussen vermogensbeheer en zakenbank zitten hogere muren. Banken hebben de controle geïnternaliseerd. Bij grote systeembanken krijgen afdelingshoofden geen bonus als hun team zich niet op tijd voor (online) cursussen risicomanagement aanmeldt. Laptops zijn extreem beveiligd. Bij elk telefoontje luistert er intern iemand mee. Op die maatregelen is kritiek – soms terecht – maar het punt is: dit bestond allemaal niet tijdens de vorige bankencrisis. „Banken staan er, vooral in Europa, beter voor dan vijftien jaar geleden”, zegt Nicolas Véron, bankenexpert bij de Brusselse denktank Bruegel. „Ik denk niet dat we in een bankencrisis zitten.”
Maar men zegt weleens dat je je altijd op de vorige crisis voorbereidt en daardoor te weinig oog hebt voor nieuwe risico’s. Je krijgt signalen, maar registreert ze niet. Een van die risico’s is de opkomst van sociale media, in combinatie met het feit dat mensen tegenwoordig digitaal bankieren. Het lot van Credit Suisse werd bezegeld door een tweet die viraal ging. Silicon Valley Bank (SVB) bezweek binnen twee dagen – een recordtijd. Fondsmanagers adviseerden hun klanten in paniek om hun geld van de bank te halen. Die klanten chatten daarover met vrienden en bekenden, vooral via Twitter en WhatsApp. Binnen een paar uur was SVB 40 miljard dollar lichter, ongeveer een vijfde van alle tegoeden. „Dit was geen bankrun, maar een banksprint”, zei Michael Imerman, hoogleraar aan de universiteit van California, tegen The Guardian. „Sociale media speelden een cruciale rol.”
Wat er gaande is, is een drastische herschikking van de relatie tussen rekeninghouders en banken. Vroeger luisterden klanten naar bankiers en financiële adviseurs. Nu zijn ze mondiger. Ze halen hun informatie van blogs en sociale media. Omdat alles digitaal gaat, kunnen ze onmiddellijk zelf handelen.
Redacteur Gillian Tett van de Financial Times beschrijft hoe ze tijdens de ondergang van SVB sushi at in Manhattan met vrienden die verhalen uitwisselden over hoe ze een dag eerder „op hun laptops en telefoons, sommigen in een taxi of tijdens een vergadering” even snel hun rekeningen bij SVB en First Republic hadden leeggehaald. Charles-Henry Monchau, chief investment officer van de Zwitserse bank Syz en zelf actief op LinkedIn, noemt dit het IKEA-effect: doe-het-zelven, maar dan in de financiële wereld. „Wat er nu regeert, is the wisdom of the tribes”, zegt hij. „Waarom zou je je bank vertrouwen als iemand slimme analyses maakt op Twitter?”
Waarom je bank vertrouwen als iemand slimme analyses maakt op Twitter?
Charles-Henry Monchau, chief investment officer van de Zwitserse bank Syz
Wat Credit Suisse fataal is geworden, zegt Monchau, is dat de bank – net als SVB – onvoldoende begreep dat het aloude principe ‘know your customer’ (waarbij de bank zijn klanten in de gaten houdt) compleet op zijn kop is gezet. „Tegenwoordig is het eerder ‘know your bank’”: klanten houden de bank in de gaten.
Anders dan UBS, een van de eerste grote Europese banken die harde klappen kregen in de Amerikaanse kredietcrisis in 2007-2008, zeilde Credit Suisse daar wonderwel doorheen. UBS werd gered door de staat. Ze kortwiekte haar zakenbank en concentreerde zich vooral nog op vermogensbeheer van ’s werelds ultra-rijken. Om het vertrouwen van klanten te herwinnen, ging de bank met publieke mea culpa’s diep door het stof en communiceerde duidelijk over de nieuwe strategie. Intussen sloegen de bankiers van Credit Suisse zichzelf op de borst: zij waren ‘goed’, zij hoefden niets te hervormen. In een klimaat dat, ook in Zwitserland, vrij vijandig werd tegen banken, bleef Credit Suisse keihard inzetten op zijn zakenbank. Uit deze hubris vloeiden afgelopen jaren allerlei schandalen voort – schandalen die, zeggen betrokkenen, intussen gestopt zijn en de bank niet hadden hoeven nekken als die daar beter over had gecommuniceerd en meer in gesprek was gegaan met klanten. Want wat deze schandalen wél nekten, was publiek vertrouwen. En in het tijdperk van sociale media en digitaal bankieren gaat vertrouwen meer dan ooit te paard.
Twee jaar na de bankencrisis verdiende de Amerikaanse bestuursvoorzitter die Credit Suisse tussen 2007 en 2015 had, Brady Dougan, bijvoorbeeld 19 miljoen frank salaris (ongeveer hetzelfde in euro’s) en 71 miljoen aan bonussen. Zwitserse kranten, toch wel iets gewend, stonden er bol van – lezers vonden de decadentie en de blindheid voor maatschappelijke sentimenten stuitend. Credit Suisse trok zich daar niets van aan. Dougan wilde in de eredivisie van Londense en New Yorkse zakenbanken spelen, en bekommerde zich amper om de zorgen van Zwitserse rekeninghouders. Sterker, ze irriteerden hem, vertelt een voormalig werknemer van de bank. „Dan snibde hij: waarom zeuren ze over mijn bonus terwijl ik de bank tijdens de kredietcrisis verdomme heb gered?” Dougan sprak weinig met de landelijke pers, en d Source: NRC