Twintig mensen coördineren is iets heel anders dan twintig mensen begeleiden en laten groeien. Begeleiding en ontwikkeling vragen om aandacht en tijd voor één iemand tegelijk. Daar kan geen tool tegenop.
Elke discussie over AI op de werkvloer eindigt bij hetzelfde woord: efficiëntie. Meer output, minder mensen, betere marges. En precies dat efficiëntiedenken kan organisaties de komende jaren duur komen te staan.
Want AI maakt niet alleen medewerkers, maar ook managers productiever. Rapportages, statusupdates en het signaleren van knelpunten kosten minder tijd. En daardoor ontstaat er ruimte. Veel organisaties vertalen die ruimte bijna automatisch naar meer output met minder mensen. Maar productiviteit is niet hetzelfde als leiderschap.
Over de auteur
Ingrid van Tienen is directeur van Ormit Talent.
Dit is een ingezonden bijdrage, die niet noodzakelijkerwijs het standpunt van de Volkskrant reflecteert. Lees hier meer over ons beleid aangaande opiniestukken.
Eerdere bijdragen in deze discussie vindt u onder aan dit artikel.
Wie nu niet investeert in de ontwikkeling van mensen, heeft over vijf jaar niemand klaarstaan om het stokje over te nemen. De meest bepalende beslissing van de komende jaren ligt daarmee niet bij de ICT-afdeling of de tool-keuze, maar bij leidinggevenden zelf. Hoe zij hun vrijgekomen tijd inzetten, heeft meer impact dan welke AI-implementatie dan ook.
Een voor de hand liggende keuze is om die vrijgekomen tijd te investeren in opschaling: grotere teams, dunnere managementlagen. AI helpt immers om meer mensen onder één leidinggevende te brengen. Onlangs meldde onder andere The Guardian dat techbedrijven zoals Meta en Amazon al managementlagen schrappen, omdat AI coördinatie- en rapportagetaken overneemt. Sommige managers sturen inmiddels extreem grote teams aan.
Dat efficiëntiedenken is logisch, maar ook een kapitale denkfout. Want dan gebruik je AI om leidinggeven te reduceren tot aansturen op afstand met cijfers en dashboards. Je vergroot de span of control en verkleint de ruimte voor het werk dat niet te automatiseren is: mensen begeleiden. Twintig mensen coördineren is iets heel anders dan twintig mensen begeleiden en laten groeien. Begeleiding en ontwikkeling vragen om aandacht en tijd voor één iemand tegelijk. Daar kan geen tool tegenop.
En juist de behoefte aan goede begeleiding is iets wat in het huidige AI-tijdperk alleen maar belangrijker wordt. Sander Klous, hoogleraar AI & audit aan de Universiteit van Amsterdam, waarschuwde er al voor: minder routinewerk betekent geen lichter werk. De taken die overblijven zijn juist de uitzonderingen, afwegingen en lastige beslissingen zonder vast protocol. Een junior projectondersteuner die vroeger notulen uitwerkte, moet straks meedenken over conflicten en projectrichting. Juist in dat soort situaties heeft een jonge collega menselijke begeleiding en feedback nodig: hoe pak ik dit aan en doe ik dit goed?
Wat je voor dat werk nodig hebt, is precies wat AI niet kan: aanvoelen wat er speelt, ook onuitgesproken, knopen durven doorhakken, omgaan met dingen die niet in een handleiding staan. En dat is het probleem. Dit soort dingen leer je niet in een training. Je leert ze doordat iemand naast je zit en zegt: dit ging goed, dit had je anders moeten doen. En juist die aandacht is het eerste wat sneuvelt zodra een manager twintig in plaats van twaalf mensen onder zich heeft. Minder tijd om langs te lopen. Minder ruimte voor een gesprek waar het echt over gaat.
In een toekomst waar managers focussen op hun eigen productiviteit of grotere teams aansturen, doen ze nog steeds hun werk: ze begeleiden projecten, halen hun targets en houden de operatie draaiende. Maar het menselijke deel van leiderschap, zoals ondersteunen, ontwikkelen en coachen, verdwijnt zo stilletjes van de agenda.
De consequentie daarvan is niet alleen dat medewerkers vandaag hun werk minder goed aankunnen. Het gaat verder dan dat: de mensen die nu onvoldoende worden begeleid, zijn de managers en innovators van over vijf jaar. De keuze is daarmee scherper dan hij lijkt.
Optie één: de tijd gaat naar opschaling. Grotere teams, minder managers, betere marges. Dat is op korte termijn aantrekkelijk, totdat talent wegloopt omdat ze zich niet kunnen ontwikkelen en er over vijf jaar niemand klaarstaat voor de seniorrollen die vrijkomen.
Optie twee: de tijd gaat naar de mensen zelf. Teams blijven net zo groot, managers coachen actiever, ontwikkeling is geen extraatje maar onderdeel van het werk. Op de korte termijn levert dat minder zichtbaar rendement op. Op de lange termijn een organisatie waar mensen blijven, doorgroeien, en die verandering aankan.
Dit is geen pleidooi tegen efficiëntie. Je hoeft de vrijgekomen tijd niet volledig aan begeleiding te besteden; een verdeling van vijftig procent opschaling en vijftig procent ontwikkeling, of zelfs tachtig-twintig, kan prima werken. Maar die keuze moet je bewust maken; hij mag er niet zomaar in sluipen. Immers, de efficiëntste organisatie van 2026 is niet automatisch de sterkste van 2030. Die keuze maak je niet over vijf jaar. Die maak je nu.
Wilt u reageren? Stuur dan een opiniebijdrage (max 700 woorden) naar opinie@volkskrant.nl of een brief (maximaal 200 woorden) naar brieven@volkskrant.nl
Geselecteerd door de redactie
Source: Volkskrant