Jitske Kramer | Corporate antropoloog De term ‘corporate antropoloog’ bedacht Jitske Kramer zelf. Met haar nieuwste boek wil ze mensen en bedrijven door deze periode van grote onzekerheid loodsen, door ze ‘rond het kampvuur’ te krijgen. „Ik wil dat mensen hun vooringenomenheid loslaten.”
Op het podium van het BIM-huis in Amsterdam gaat Jitske Kramer (52) in de spotlights staan en begint een brief voor te lezen. „Beste ceo’s, beste decanen en hoogleraren van internationale businessschools, politieke leiders, bestuurders en commissarissen”, zegt ze tegen het publiek. „U heeft decennialang gefaald. U heeft winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde tot ideologie en tot wet verheven. Maar als winstmaximalisatie regeert, dan sterft de democratie”, besluit ze.
In de volle zaal zitten niet veel van de ceo’s aan wie ze de brief heeft gericht. Wel een gevarieerde groep mensen die af zijn gekomen op de lancering van de Engelstalige versie van haar negende boek, Tricky tijden. Dat beschrijft hoe bedrijven, teams en individuen kunnen omgaan met onzekerheid. De publicatie is goed getimed, nu veel bedrijven in onzekerheid verkeren door handelsoorlog en geopolitieke spanningen, klimaatverandering veel mensen ongerust maakt, onvrede heerst over ongelijkheid en samenlevingen polariseren.
Kramer is ‘corporate antropoloog’, een betiteling die ze zelf heeft bedacht. Met haar bureau Human Dimensions organiseert ze lezingen en trainingen voor bedrijven en overheidsinstanties over cultuurverandering en inclusiviteit, waarbij ze lessen uit de antropologie gebruikt. Ze is uitgenodigd om in januari te komen spreken op het World Economic Forum in Davos, de jaarlijkse bijeenkomst van toplieden uit het bedrijfsleven en politici.
Zeventig minuten is ze aan het woord in het BIM-huis, nadat de zaal is opgewarmd door cabaretier en presentator Dolf Jansen. Die is tevens haar levensgezel, en samen geven ze soms onder de noemer Kennis&Comedy lezingen voor bedrijven. Als in de show van een cabaretier weeft ze verhaallijnen door elkaar om te vertellen hoe we, van individu tot samenleving als geheel, met onzekerheid kunnen omgaan.
Daarbij maakt ze het klein en persoonlijk door te vertellen hoe ze zelf tijdens een periode van ernstige ziekte in een diep dal terechtkwam en stap voor stap een persoonlijke transformatie doormaakte. Voor de volle zaal schetst ze hoe ze aan alles in haar leven twijfelde. Hoe ze uiteindelijk afscheid nam van haar baan en ondernemer werd, Leusden als woonplaats – „Hoe was ik daar terechtgekomen?” – verruilde voor Utrecht, en haar vriend verliet. „Ooit was die relatie een goed idee, maar is dat het nog?” En hoe ze, en met hulp van wie, daar de moed voor verzamelde.
Met die brief aan ceo’s trekt ze het thema naar de samenleving, om aan te geven hoe die de afgelopen decennia is gedreven door rendementsdenken en efficiëntie, en veel mensen zich daardoor vervreemd voelen en hun richting kwijtraken. Hoe die samenleving is vastgelopen, en er grote onvrede is over uitputting van de planeet en ongelijkheid tussen mensen.
Rode draad door haar presentatie is een verhaal over een tocht die ze met wandelschrijver Tristan Gooley – expert in ‘natuurlijke navigatie’, bijgenaamd Sherlock Holmes van de Natuur – heeft gemaakt door een Zuid-Engels bos. Daar liet hij haar met opzet verdwalen en zelf de weg terugvinden. Belangrijkste les van Gooley: erken dat je verdwaald bent, anders overleef je het niet.
Anders gezegd: zie de realiteit onder ogen – als individu, organisatie of samenleving – hoe moeilijk dat ook is en hoeveel angst en onzekerheid ook veroorzaakt. Dat is essentieel om de weg terug te vinden, om te vermijden dat het brein in cirkels gaat lopen.
Zoek dus geen ‘plek aan de horizon’, als je niet echt weet waar die plek is. Dit kun je zien als metafoor voor een ‘visie’ van een organisatie of een samenleving, betoogt Kramer. Daarmee raakt ze een snaar bij het publiek, waarin naast enkele antropologen veel managers zitten.
En het uiteindelijke advies, afkomstig uit het Britse leger: Make a cup of tea. In de natuur kan je alleen thee maken als je hout sprokkelt, water vindt en een vuur maakt. Ze moest lachen toen Gooley haar dat vertelde. Maar ze merkte dat je door de praktische stappen die je moet zetten tot rust komt en beter kunt nadenken. „En wie had het theezakje bij zich?”, grapt Dolf Jansen in de vraag-antwoordsessie na de presentatie van Kramer. „Dat was ik natuurlijk.”
Tot slot van haar verhaal over de dwaaltocht in de natuur komt Kramer bij de metafoor van het kampvuur. Als je als groep verdwaalt, liggen verdeeldheid en zoeken naar zondebokken op de loer. Samen rond het kampvuur zitten, met die kop thee, en verhalen en gedachten uitwisselen zorgt voor verbinding. En die heb je nodig om samen de weg terug te vinden.
In haar lezingen en boeken werkt Kramer volop met metaforen en archetypen. Om tot nadenken aan te zetten, te provoceren, iets te laten schuren. In Tricky tijden passeren voodoo, magiërs, jokers en ook kampvuren de revue.
„Van mij moet je geen vijfpuntenplan verwachten in een lezing”, zegt Kramer de volgende dag op het terras van de Ysbreker, aan de Amstel in Amsterdam. „Dat vind ik zo makkelijk, zo armoedig. Die managers die vijf stappen van je verwachten die ze de volgende dag kunnen implementeren.”
Kramer profileert zich al ruim twintig jaar als corporate antropoloog in het bedrijfsleven. Na haar studie reisde ze een tijdje als ‘theaterantropoloog’ met groepen door Oeganda. Terug in Nederland ging ze aan de slag als trainer en leerde de ‘bedrijfstaal’. „Ik vond de taal van managementopleidingen waanzinnig. Het is mijn tweede taal geworden: ik hoor hem, ik snap hem en ik kan ermee spelen. En ik ging alle rare rituelen in bedrijfsculturen bestuderen.”
Ze ging termen uit de antropologie toepassen op het bedrijfsleven. „Dan zeg ik: wat is de totem in je bedrijf? Dat is gewoon je missie en je visie. Een strijd tussen twee afdelingen kun je ook zien als een clash of clans. En een kwartaalbijeenkomst is een ritueel moment.”
Zo poogt ze de talen van antropologie en bedrijfsleven samen te brengen, om die laatste meer menselijke dynamiek te geven. . „Al moeten mensen aan mij wennen. Ik kom ook op plekken in bedrijven die zo taakgericht zijn dat een woord als ‘verbinding’ al exotisch is.”
Kramer geeft lezingen, veel lezingen. Nee, niet zozeer om opdrachten voor haar bureau te verwerven, bezweert ze. „We kunnen de aanvragen niet meer aan. We geven trainingen binnen bedrijven, veel over inclusieve besluitvorming. En met de andere antropoloog in onze organisatie geef ik trainingen over cultuurveranderingen. Ik wil niet verder groeien, de kwantiteit zou ten koste gaan van de kwaliteit.
„Zelf krijg ik zeven aanvragen per dag voor lezingen. Lezingen geven doe ik het liefste. Dan mogen ze van mij een ander als coach of consultant inhuren om het veranderproces in te richten. En dan kunnen ze over mij roddelen, dat ze maar stom vinden wat ik heb gezegd.”
Ze wil schuren, zegt ze. „Ik wil dat mensen hun vooringenomenheid loslaten. Ik wil ze geen kader meegeven, maar de boodschap: verwonder je meer. Verandering ontstaat niet met spreadsheets. Een fijn projectplan met prachtige woorden kan zo leeg zijn als wat. Sterker, als het verhaal verandert, maar het gedrag niet, dan leidt dat alleen maar tot frustratie.”
In het BIM-huis poneerde Kramer dat mensen in deze onzekere tijden verschillende verhalen hebben. Ze riep op meer ‘rond het kampvuur’ te gaan zitten, gesprekken te voeren buiten de gebaande paden om – waarbij je meer verbinding met elkaar probeert te krijgen. „Laten we meer gesprekken voeren en daar de rust en de tijd voor nemen. Dat noemen ze dan soft skills, maar dat is bullshit. Als je goed luistert naar anderen en dat bij bij je binnen laat komen, kan het juist snoeihard aankomen. En kun je begrip krijgen en je opvatting veranderen. Durf je kwetsbaar op te stellen en ga niet steeds weer een masculien debat voeren waarin mensen afgefakkeld worden en niemand meer zijn mening durft bij te stellen. Er moet meer verzachting komen in de verharde politieke, bestuurlijke en economische cultuur waarin we leven.”
Een paar toehoorders kwamen in het BIM-huis na de lezing in tranen naar haar toe, vertelt ze. „Een stelde zich voor als Joods en Amerikaans, tegenwoordig wonend in Amsterdam. ‘Jij geeft mij hoop’, zei ze, ‘voor het eerst in maanden.’ En een moslima zei: ‘Ik krijg heel wat over mij heen in organisaties. Jouw woorden helpen mij in mijn zoektocht.’ Dat ontroert mij. Het overkomt me soms ook in sessies met topbestuurders dat ze achteraf geëmotioneerd bij me komen.”
Terug naar de aanleiding van het interview, haar inmiddels negende boek. Eerder schreef ze De Corporate Tribe, samen met Danielle Braun, en boeken als Deep Democracy en Jam Cultures, over inclusieve besluitvorming. In de coronatijd kreeg ze het idee voor een boek over de grote transformatie die zij de samenleving zag doormaken.
Elk boek dat ze schrijft, komt voort uit een vorm van frustratie, vertelt ze. „Vaak gepaard met tranen, die opkomen uit een gevoel van onmacht. Ik werd gek van het populisme, van onze politieke leiders en wat ze ervan bakken. En toen kwam ook nog Trump. Ik vind het niet anders dan een shitshow. Dus heb ik voor heel 2023 mijn agenda leeggeschraapt en ben gaan schrijven.”
Ze stelt in haar nieuwste boek het begrip ‘liminaliteit’ centraal. „Iedere antropoloog die heeft opgelet tijdens colleges, kent dat begrip”, zegt ze. Het staat voor een periode van verandering waarin grenzen wegvallen. Dat geeft aan de ene kant een gevoel van enorme vrijheid, waardoor energie en creativiteit vrijkomen. En aan de andere kant ontstaan gevoelens van grote onzekerheid, angst en verlangen naar rust en helderheid. Veel zingeving is weggevallen.
„Bij elke verandering moet je door een liminale fase. Ik gebruik de term al langer. Ik zie organisaties een veranderingstraject beginnen met een gigantische kick-off. Dat is eigenlijk een soort afscheidsritueel. Maar daarmee is het niet klaar. Je moet de organisatie de tijd gunnen om afscheid te nemen, een fase van separatie. Vandaaruit kun je een nieuw verhaal opbouwen over een nieuw normaal.”
Ze kwam tot de conclusie dat we als samenleving, en daardoor ook binnen allerlei organisaties, in een periode van ‘permanente liminaliteit’ zitten. „In het bedrijfsleven zeggen ze dan dat je voortdurend agile moet zijn, wendbaar. Dan heb je steeds een fase van tijdelijke chaos. Daarin kan van alles, komt creativiteit los. Dat is gaaf. Kijk, liminale tijd is een moment van onbegrensdheid. Dingen bedenken die eigenlijk niet kunnen. Daar hoort wel een moreel kader bij dat toch grenzen stelt, anders gaat het mis.”
Alleen, dat morele kader is tijdens het neoliberalisme van de afgelopen decennia verdwenen, stelde ze vast. Politiek en economie werden toen gedomineerd door dogma’s van ongeremd individualisme, vrije markten, een kleine overheid, globalisering, streven naar optimale efficiëntie en winstmaximalisatie. Ze sprak met economen. Ze las onder meer Atlas Shrugged van de Russisch-Amerikaanse filosoof en schrijver Ayn Rand, als een kapitalistisch manifest waarin het eigenbelang en de zelfontplooiing van het rationele, logisch denkende individu de kerngedachte is. De moraal die verlichtingsfilosofen als Adam Smith nog in het kapitalisme hadden gebracht, is verdwenen.
„Er is een enorme fixatie op economische groei en persoonlijke ontwikkeling gekomen. Kijk, volgens mij is er niets mis met economische groei. Maar wel als die onbegrensd is en geen rekening meer houdt met de mens en de planeet. Daar is in de jaren negentig internet bijgekomen. Dat is ook één onbegrensde ruimte, waar onder het mom van vrije meningsuiting alles kan. En nu AI. Het is beangstigend; de mensheid heeft die combinatie van factoren niet eerder gezien.”
Dat schept onzekerheid. En daarin schuilt het gevaar dat de verkeerde mensen aan de macht komen, waarschuwt ze. Voor die mensen gebruikt ze het woord tricksters, afkomstig uit de politieke antropologie. Je zou ze ook jokers kunnen noemen; ordeverstoorders, die de waarheid naar hun hand zetten. Denk in de moderne maatschappij aan spindoctors en marketeers, die steeds gewiekster technieken gebruiken.
„Trickster is een archetype, niet een persoon”, legt ze uit. „Als het een persoon is, dan heeft die een persoonlijkheidsstoornis. Tricksters zijn nodig om verandering en vernieuwing te bewerkstelligen. Op een reis naar Togo realiseerde ik me dat sjamanen en voodoopriesters ook trickstergoden gebruiken om nieuwe dingen tot stand te brengen. Maar ze moeten niet zelf aan de macht komen.”
Maar dat gebeurt nu wel. „Ik vind het een fascinerend gegeven dat, als wij het niet meer zo goed weten, we verlangen naar een leider die ons redt. Ook als die een onzinverhaal vertelt of anderen de schuld geeft. Want dat is lekker, dan komt alles goed. Trap er niet in, is mijn oproep. Zij hebben een tricksternarratief en dat is schadelijk.”
We hebben een nieuw narratief nodig om door deze periode van snelle veranderingen heen te komen, wil Kramer zeggen. „En dan zul je risico moeten nemen om de huidige cultuur te veranderen. Niet meer vasthouden aan rendementen, aan aandeelhouderswaarde. We weten allemaal diep vanbinnen dat het niet houdbaar is. We zullen onzekerheid moeten accepteren, en dat is voor veel mensen heel moeilijk en eng. Want niemand weet hoe het er na die transformatie uit gaat zien.”
Daar hebben we ook magie voor nodig, stelt ze. „Magie op een spiritueel niveau is dat je je onderdeel voelt van een groter geheel. Dat je je verbonden voelt met het verleden en met het hier, met de natuur, onafhankelijk van welk geloof je aanhangt. Je bent in ieder geval niet alleen maar een wezen dat transacties doet. Als alles alleen maar draait om efficiëntie en winstbejag, dan fragmenteert de samenleving. We zijn verhalende wezens en daarbij hebben we die magie nodig, met de rituelen die daarbij horen.”
Na bijna twee uur moet ze naar haar volgende afspraak, met zanger-dichter Typhoon. Met hem heeft ze al eerder samengewerkt. „In dat programma heeft hij zijn eigen persoonlijke verhaal verteld en ik meer over diversiteit en inclusie. Dan krijg je zo’n bijzondere mix. Door kunst gebeurt er iets, maak je echt iets los bij mensen.”
Een overzicht van de verhalen die de economieredactie vandaag heeft gemaakt
Source: NRC