Gerard Endenburg | 1933-2025
Ondernemer en hoogleraar Gerard Endenburg introduceerde het sociocratisch gedachtegoed bij bedrijven. Beleid kon pas worden uitgevoerd als de hele organisatie daarmee instemde.
Gerard Endenburg
Woedend was Gerard Endenburg erover: „Ik was vier, toen mijn grootmoeder tijdens een verhuizing op me paste. We waren op straat en oma vond dat ik moest gaan spelen. Dat ging op de toon van en-nu-ga-jij-spelen. Dat iemand even besliste wat ik moest gaan doen.”
Jaren geleden blikte de ondernemer en hoogleraar in de Volkskrant terug op zijn jeugd. En op het zaadje dat zou uitgroeien tot zijn sociocratisch gedachtegoed. Endenburg overleed onlangs op 92-jarige leeftijd.
Met een eigen bedrijfsmodel, gebaseerd op gelijkwaardigheid en instemming van iedereen op de werkvloer, was Endenburg een pionier op het gebied van organisatieleer. Hij paste het model ook toe bij zijn eigen onderneming, Endenburg Elektrotechniek in Rotterdam. Uiteindelijk zou zelfs de Sociaal-Economische Raad (SER) zijn sociocratische kringorganisatiemethode (skm) erkennen als alternatief voor een ondernemingsraad.
Endenburg was een kind uit het interbellum. Zijn ouders zaten diep in de socialistische beweging van de jaren dertig en namen hem al op jonge leeftijd mee naar maatschappelijke bijeenkomsten. Dat maakte hem een vroegwijze leerling, die op de lagere school zijn plaats niet kon vinden.
Zijn ouders stuurden hem daarom op zijn zevende naar De Werkplaats Kindergemeenschap in Bilthoven, een school geleid door onderwijspionier Kees Boeke. Die experimenteert met leergemeenschappen waarin gelijkwaardigheid vooropstaat. Leerlingen zijn ‘werkers’, docenten ‘medewerkers’. Samen beslissen ze over wat een kind nodig heeft.
Na een studie elektrotechniek in de jaren 50 werkt Endenburg in het laboratorium van Philips en bij Siemens. In 1968 krijgt hij de leiding over het elektrotechnisch bedrijf van zijn vader. Daar besefte hij: medewerkers in een bedrijf zijn het belangrijkste kapitaal, zo schetst coördinator Jan Klomp van de Gerard Endenburg Foundation. „Met hen moet je samenwerking en verbinding zoeken.”
Toen Endenbrug Elektrotechniek meer dan honderd werknemers had, was het wettelijk verplicht een ondernemingsraad in te voeren. Gerard Endenburg, die voorzag dat directie en personeel als conflicterende partijen tegenover elkaar zouden staan, had daar geen zin in – ruzie over macht.
Hij kwam daarop met een model dat iedereen zou betrekken bij de besluitvorming, en waarin niemand meer het grootste gelijk had; de basisgedachte van de sociocratie. Endenburg verdeelde zijn bedrijf in groepen van medewerkers. Die bespraken het beleid, en stuurden daarna een vertegenwoordiger naar een hogere kring. Op die manier zou iedereen zich gehoord voelen en verviel het verschil tussen de macht van de jongste bediende en die van de directeur.
Het verschil met ondernemingsraden is dat daarin nog een hiërarchische structuur bestaat, aldus Klomp. „Daar is het ‘wij tegen zij’. In Gerards model is het ‘wij allemaal samen’. Als je meebesluit en medeverantwoordelijk wordt gemaakt, leidt dat ook tot meer betrokkenheid bij het eindresultaat.”
Of zo’n aanpak niet tot heel trage processen leidt? Die vraag kreeg Endenburg „misschien wel 100.000 keer”, weet Pieter van der Meché, directeur van het door Endenburg opgerichte Sociocratisch Centrum Nederland. Maar die traagheid valt wel mee, zegt hij. „Je hebt ook gewoon klanten die wachten op jouw diensten. Die druk van de buitenwereld maakt dat je samen tot overeenstemming komt.”
Een serieuze test voor zijn model kwam in de jaren 70, toen het bedrijf van Endenburg in problemen raakte. De onderneming deed nogal wat werk voor de scheepsbouw, die in die periode in diepe crisis verkeerde. Endenburg becijferde dat hij de helft van de 120 medewerkers zou moeten ontslaan om te overleven.
Ook zijn commissarissen zagen de reorganisatie als onvermijdelijk. Totdat een bedrijfsleider Endenburg erop wees dat hij zijn eigen regels niet zomaar aan de kant kon schuiven. Dat bood ruimte voor een idee van onderaf: monteurs trokken hun overalls uit en deden een stropdas om. Ze gingen de deuren langs om hun diensten te verkopen en wisten voldoende werk aan te trekken om het bedrijf overeind te houden.
In de ogen van Endenburg had zijn aanpak haar kracht bewezen. Hij richtte het Sociocratisch Centrum in Rotterdam op, dat in de decennia erna organisatieadviseurs en anderen traint in het sociocratische gedachtegoed.
Toch heeft de methode slechts beperkt ingang gevonden. Shell experimenteerde er op kleine schaal mee, maar voerde het niet concernbreed door. Tegenwoordig is het vooral de geboortezorg die ermee werkt om het overleg tussen verloskundigen, kinderartsen en gynaecologen soepel te laten verlopen.
Klomp: „Leidinggevenden op welk niveau dan ook moeten macht wel willen delen. Als een directeur die werkt met het sociocratische model vertrekt, moet je je maar afvragen of zijn opvolger de mindset heeft om daar goed mee door te gaan. Niet iedereen kan dat.”
Endenburg zwaaide in 1997 af bij zijn elektrotechniekbedrijf, maar bleef werken aan zijn model. Een jaar later werd hij bijzonder hoogleraar in Maastricht. Hij introduceerde onder meer ‘feedbackkringen’, waarin studenten elkaars werk evalueren.
Tot op hoge leeftijd is Endenburg zijn ideeën blijven aanscherpen. „Ik dacht dat ik een heel eind klaar was met het ontwikkelen”, zei hij in 2010 in tijdschrift Safe, „maar toen kwam de vraag: en hoe organiseer je dan de samenleving?”
Van der Meché: „Gerards model is nog altijd actueel. Hoeveel pijn moeten we nog lijden voordat je de stap naar gelijkwaardigheid in besluitvorming zet, vroeg hij zich de laatste tijd vaak af. Erkenning van de ander, daar draaide het voor hem om.”
Economieredacteuren nemen je mee in de discussies die zij op de redactie voeren over actuele ontwikkelingen
Source: NRC