Eigenschappen Ook het karakter van de persoon die een midden- of kleinbedrijf leidt, bepaalt of deze onderneming een crisis overleeft, blijkt uit onderzoek. Financiers kijken daar te weinig naar bij het verstrekken van een lening.
Naast de financiële gezondheid van het bedrijf, bepalen ook de eigenschappen van de persoon die aan het roer staat of een midden- of kleinbedrijf overeind blijft tijdens een crisis. Hoe gaat de persoon om met tegenslagen? Heeft die persoon een netwerk van mensen die (financieel) kunnen bijspringen?
Tijdens een algemene financiële crisis kunnen gemeenten, banken en andere investeerders leningen verstrekken aan bedrijven om ze overeind te houden. Bij het bepalen welk bedrijf een lening krijgt, kijken zij nu vaak naar financiële cijfers. Eigenschappen over de ondernemer wegen daarin nu niet zwaar mee.
Die conclusies trekt Han Dieperink van de Universiteit Leiden in zijn promotieonderzoek dat hij eind vorig jaar publiceerde in een Amerikaans wetenschappelijk tijdschrift en waar het Instituut voor Midden- en Kleinbedrijf (IMK) donderdag in Nederland mee naar buiten treedt. Het IMK vindt het belangrijk om hier aandacht aan te besteden voor een eventuele volgende crisis.
Tussen 2010 en 2021 was Dieperink directeur bij het IMK. Dit instituut adviseert gemeenten bij het verstrekken van leningen aan het midden- en kleinbedrijf. Aanleiding voor het promotie-onderzoek was de coronacrisis. „Zonder te bepalen hoe levensvatbaar ze waren, gaven ministers miljarden uit aan alle bedrijven die in aanmerking kwamen voor steun”, zegt Dieperink. „Dat is slecht. Een ondernemer die doorgaat met een niet-levensvatbaar bedrijf veroorzaakt schulden. Een crisis komt gemiddeld iedere zeven jaar voor. De coronacrisis begon in 2020. Daarvoor hadden we de financiële crisis.” Die zevenjarige cyclus is een simplificatie en niet een strikt gegeven. Maar met zijn onderzoek wil Dieperink adviseurs, overheden, investeerders en banken helpen om de levensvatbaarheid van een midden- en kleinbedrijf te bepalen tijdens een volgende crisis.
In een normale situatie, zonder crisis, zijn financiële resultaten meestal doorslaggevend voor het succes van een bedrijf. Om te achterhalen hoe de levensvatbaarheid van een midden- of kleinbedrijf tijdens een crisis bepaald kan worden, onderzocht Dieperink 520 mkb’s die wel of niet overeind bleven tijdens vorige crises zoals de coronacrisis. Van het IMK kreeg hij de bijbehorende rapporten met informatie over de financiële gezondheid en over de ondernemer, bijvoorbeeld over de private schulden.
Hieruit haalde hij 46 kenmerken, zoals financiële cijfers van het bedrijf, de marktpositie, maar ook gezondheidsproblemen van de ondernemer, hoge privé-onttrekkingen en -schulden. Vervolgens onderzocht hij met computermodellen welke kenmerken statistisch gezien een rol spelen bij het vergroten of verkleinen van de levensvatbaarheid en welke eigenschappen juist niet zo veel uitmaken. En of er een bepaalde logica zit achter die statistische relaties.
Wat bleek hieruit? De persoonlijke eigenschappen van de ondernemer, vooral veerkracht, is veel belangrijker bij het bepalen van de levensvatbaarheid tijdens een crisis dan waar economen vanuit gingen. „Veerkracht van de ondernemer zit hem in verschillende dingen”, zegt Dieperink. „Het heeft te maken met het karakter: hoe gaat die persoon om met tegenslagen. En ook met de manier waarop de ondernemer het businessplan opstelt. Tijdens opleidingen leren ondernemers om eerst een businessplan op te stellen en dan vanuit daar te kijken welke middelen ze nodig hebben voor het bedrijf. Uit eerder onderzoek blijkt juist dat mkb-ondernemers die een bedrijf opstarten met de middelen die ze al hebben – dus die roeien met de riemen die ze hebben in plaats van middelen verzamelen om aan een busnissplan te voldoen – weerbaarder zijn. Wat ook een belangrijke rol speelt, is het vangnet dat de ondernemer heeft. Kunnen ze financieel en mentaal leunen op anderen?”
Economen wisten al langer dat dit soort eigenschappen een rol spelen, dat staat al beschreven in de wetenschappelijke literatuur . Dieperink wil ze, samen met de financiële eigenschappen, in een model stoppen dat banken, investeerders en bedrijven kunnen gebruiken bij het bepalen van de levensvatbaarheid van een bedrijf. IMK-directeur Michiel Hordijk: „We lopen bij het verstrekken van leningen aan tegen regels die ons dwingen vooral de financiële cijfers mee te wegen. Als de persoonlijke ondernemerseigenschappen na dit onderzoek straks worden meegewogen met het model, kunnen we die hopelijk ook meenemen in de uiteindelijke beoordeling.”
Marta Berent-Braun onderschrijft de conclusies van Dieperink. Zij is Van Lanschot Kempen-hoogleraar Familiebedrijven en Eigendomsdynamiek aan Nyenrode Business Universiteit en niet bij het onderzoek betrokken. „Ik zie in mijn onderzoeken ook dat de karakteristieken van ondernemers, zoals hun gedrag en psychologische eigenschappen, een cruciale rol spelen in tijden van crisis.” Ze noemt de uitvoering van het onderzoek „prima”.
Dit onderzoek is niet toepasbaar op grote bedrijven, zegt Dieperink. „Bij een groot bedrijf is er vaak niet een persoon die de bedrijfsvoering snel kan omgooien in een crisis. Dan spelen eigenschappen van de ondernemer minder een rol. Dat is een soort handicap.”
Nu rest nog de vraag: hoe kunnen eigenschappen als veerkracht van ondernemers worden gemeten? „De meetbaarheid van veerkracht wordt al uitgebreid omschreven in de literatuur. Er bestaan bijvoorbeeld al manieren om te achterhalen hoe veerkrachtig iemand is bij ziekte. Het komende half jaar ga ik onderzoeken hoe die testen kunnen worden toegepast op ondernemers.”
Dieperink hoopt in 2026 klaar te zijn met zijn onderzoek. Als de statistieken over een economische seven year itch kloppen, is dat net op tijd voor de volgende crisis.
Jan Ketelaars moest op 1 januari 2019 de loods, die hij gebruikte als werkplaats voor landbouwmachines, leeg opleveren. De machines moesten weg, de voorraad onderdelen moesten verdwijnen en de magazijnstellingen moesten leeg zijn. De zaterdagnacht daarvoor reed hij de laatste pallets naar buiten: „En toen begonnen de tranen over mijn wangen te lopen. Ik had alles gegeven om dat pand te behouden.”
Zijn hele leven werkte Ketelaars in de landbouwmechanisatie: verkoop, onderhoud en reparatie van tractoren en andere machines. Vanaf eind jaren negentig had hij zijn eigen bedrijf, Ketelaars Mechanisatie. Ondanks sceptische geluiden over de staat van de landbouwsector bleef hij vol vertrouwen: „Suikerbieten en aardappelen kan je uit Oost-Europa halen, maar voor melkveehouderij blijft altijd nog wel een plaats over.” Zijn besluit om te specialiseren op machines voor de veehouderij bleek een verstandige, want zelfs tijdens de economische crisis van 2008 draaide hij recordwinsten.
Maar na 2013 veranderde alles. Zijn omzet in dat jaar was nog 4,2 miljoen euro, maar onderaan de streep hield hij niets over. Zijn accountant wees hem op een lening via de gemeente, dat hij zonder moeite kreeg. Achteraf vindt Ketelaars dat dit te makkelijk ging. „Als ik terugkijk, had ik meteen moeten switchen naar een andere branche. Maar ja, dat is allemaal met de wetenschap van nu. Voortschrijdend inzicht.”
De lening was een redding, maar ook van deze zak geld raakte de bodem snel in zicht. Uiteindelijk besloot Ketelaars zelf te stoppen met de landbouwmachines. Hij zegde contracten met de landbouwmachinemerken op, nam afscheid van zijn elf medewerkers en verhuurde zijn loods. In een kleiner pand schakelde hij over naar de meer winstgevende park- en tuinmachines.
Zijn nieuwe bedrijf floreert, mede door de groeiende populariteit van robotgrasmaaiers, die nu 70 procent van zijn omzet uitmaken. Hij is zelfs gevraagd als dealer van grote golfbaanrobotmaaiers, wat zijn loods - die nu verhuurd wordt – weer in beeld brengt. „Het zou mijn droom zijn om dat pand weer zelf te gebruiken”, zegt hij.
Ketelaars heeft zijn koers zelfstandig gewijzigd, maar heeft een advies voor kredietverstrekkers: „Kijk niet alleen of een bedrijf in de huidige vorm kan blijven bestaan, maar stimuleer ondernemers om te onderzoeken welke andere mogelijkheden er zijn.”
In Kameroen kwam Marika van Santvoort in 2012 voor het eerst in aanraking met de cacaoplant. Ze werkte daarvoor voor Amnesty International en had een klein stukje land gekocht waar een boom op stond. „Wat is dit voor een rare fruitboom?”, vroeg ze. Het antwoord: „Dit is waar jouw chocolade vandaan komt.” Dat was voor Van Santvoort de start van een jarenlange zoektocht om de productieketen van cacao uit te pluizen.
In 2020 richtte Van Santvoort Pacha de Cacao, Een wereld van cacao, op waarin zij zich richt op de reststromen van de cacaovrucht. Want van die vrucht wordt maar 20 procent – de pitten – gebruikt. De overige 80 procent wordt weggegooid. „Het is alsof je alleen de pitten van een watermeloen opeet.” Van het vruchtvlees maakt zij nu een „peer- en ananassmakende drank” en ook de overige restproducten worden gebruikt. Haar doel: Een circulair product waarbij iedereen in de keten eerlijk betaald wordt.
Ondernemen was nieuw voor haar. „Ik begon vanuit de impactgedachte en heb pas later leren ondernemen.” Die gedachte houdt in dat ze een positieve impact wil hebben op de wereld en niet voor winstmaximalisatie gaat.
Al snel liep ze tegen financiële barrières op. Ze had niet genoeg eigen geld om haar producten voor te financieren. „En banken geven in zo’n situatie absoluut geen geld.”
Veel kredietverstrekkers staan volgens haar te ver af van de idealen van haar onderneming. „Ze vroegen veel zekerheden die ik hen niet kon bieden.” De doorbraak kwam via de gemeente, waar ze een lening kreeg voor startende ondernemers: „Het ging niet alleen om mijn businessplan en oude cijfers, maar er werd meegedacht en ik kon mijn verhaal kwijt.”
Met de lening kan ze de stap zetten van startup naar scale-up. Sinds dit jaar is haar onderneming kostendekkend. „Het is nu een kwestie van bouwen.” En dan zal ook de winst, denkt zij, snel komen: „Mijn businessplan is heel goed, maar wat langzamer dan een bedrijf waar winstmaximalisatie het enige doel is.”
Ze hoopt dat haar ervaring banken aanzet tot een bredere blik op kredietverlening: „Natuurlijk moet je naar cijfers kijken, maar niet alles is zichtbaar in een spreadsheet of balans.”
Source: NRC